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宋志平在北京市国资委清华培训班作专题讲座

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9月13日,中国建材集团董事长宋志平应邀走进中国大连高级经理学院,为第二期中央企业中青年高级管理人员培训班作了题为“央企市营——国企改革之路的探索实践”的精彩讲课,受到现场师生的热烈欢迎。讲座前,宋志平董事长与大连高级经理学院党委副书记张之广进行了友好会晤。
在讲课中,宋志平董事长首先从宏观经济形势入手,深刻分析了我国企业面临的变化与选择,即经济增速的变化与企业转型升级的选择、全面深化改革与推进混和所有制的选择、国际竞争新格局与产业“走出去”的选择、企业社会化阶段与阳光绿色企业的选择。围绕国有企业改革的话题,他详细深入地介绍了中国建材集团在践行“央企市营”模式、促进不同所有制经济共同发展、推进行业整合优化三个方面的具体做法与典型经验。他强调,近年来中国建材集团之所以能实现快速成长,从内在动因来讲,主要得益于坚持市场化改革,走资本运营、联合重组、管理整合和集成创新相结合的道路,成为新型央企的发展范例。中国特色社会主义市场经济是多种所有制共同融发展的混合经济模式,国企和民企不是对立关系,而是互为补充、互相融合,你中有我、我中有你的关系。在管理提升方面,他着重阐述了中国建材“格子化”管控的成功实践。演讲中,宋志平董事长还结合国药集团近年来的发展实践,分享了做两个董事长的体会。
在互动交流环节,学员们纷纷踊跃提问,宋志平董事长就带领两家央企进入世界500强的经验与体会、“央企市营”模式的内涵、企业文化融合、双层董事会建设等问题一一作出精彩回答,现场气氛十分热烈。
此次讲课共历时三个小时,受到师生一致肯定和好评。大家纷纷表示,讲课内容翔实、案例丰富、逻辑严谨,宋志平董事长对宏观经济变化与企业发展选择的判断高屋建瓴、鞭辟入里,让人深受启发;中国建材的“央企市营”模式为国有企业深化市场化改革,实现做强做优开辟了一条新路,具有重要的指导和借鉴意义。讲课在热烈的掌声中结束。
附:精彩问答
提问:如果让您总结的话,您认为在带领中国建材集团和中国医药集团进入世界500强的过程中,有哪三条最重要的成功经验?
宋志平:首先就是怎么制定战略。制定战略有两种做法,一种是有什么做什么,按照自己已知的情况来做决定,这比较适合中国人的传统,像大家常讲的“看菜下饭、量体裁衣”。但我主张的思路是要先定目标,再缺什么找什么,按照这样的思路去做才有可能做成一些事。如果只是“有什么做什么”则基本上做不成什么事。像中国建材几次重大的战略转型都印证了这个道理。当年中国建材决定做水泥的时候,并没有特别大的水泥厂,有人问,宋志平懂水泥吗。因为我是学化工出身的,没有做过水泥,也确实不懂。但我要怎么做水泥呢?我不像别人那样做,而是先树立了做水泥的目标,之后缺人才找人才,缺资金找资金,缺资源找资源。像海螺用了40年做到了2亿吨产能,中国建材只做了7年就做到4亿吨产能。原因就是我们换了个思路,先确立目标,再去找各种资源去实现这个目标。缺什么找什么,这是我多年来在企业里做的非常重要的事情。
第二,以人为中心。一个企业,从外面看首先看到的是销售额,再往里看到的是工厂、硬件,但最终的核心还是人。如果人不过关,多一个企业就等于多一个枷锁。过去国有企业清理的时候,就是把有些企业卖掉了,其中很大的问题就是人浮于事。企业能不能发展关键取决于人,关键聚焦在人上。企业本身是人格化的。所以我提出来“企业是人、企业为人、企业靠人”,尤其是企业靠人。“靠人”关键就是要有机制。人和人差不多,有的人在这个企业做不好,但到另一个企业就能做成很大的事,就是因为企业的机制不同。所以,人是企业的核心,绝不能忽视。
第三,今天做企业不能只重视自己的成长,还要重视资源的融合,要有与别人分利的思想,不能吃独食,这样才能做大。像我们在重组过程中,一边是资本进入,一边是购买企业。这几年A股、H股市场都不太好,发股票不合算,所以就只能靠借债,借债就导致资产负债率偏高。所以,如果想在不增加负债率的基础上再去重组,就要用存量资产。我最近就在思考这个问题,也和大家讲这个道理。一是合并。怎么做呢?我们的资产和别人的并到一起,组成一个新公司,这样不仅市场整合了,1+1>2,这些小股东也变成了我们的少数股东权益,还减少了资产负债率。二是组织租赁公司。让租赁公司去买企业,我们再租赁过来。三是进行托管。目标企业经营不好,托管给我们,我们承包下来,给他们一定的利润。总之就是要用多种方式组织资源,在市场上形成话语权,围绕这个目标去重组。重组过程中要考虑方方面面的利益。如果不考虑利益,肯定组织不了。医药集团在重组全国医药网络的时候,我就讲了一个“老母鸡理论”。如果老母鸡每天都下蛋,我们就要多给人家一点钱,不能太计较;如果是肉鸡,不下蛋,我们就要斤斤计较。能赚钱的企业,即使价格高一点也要收;不赚钱的企业即使再便宜,甚至是零价格都不能要。甚至在西方有一种收购叫战略性收购,为了整体市场考虑,收完工厂就把它关掉。
做企业要靠整合资源,尤其是央企,如果只靠自己从零做起,我们有多少时间呢。像海螺的郭文叁是个水泥大王,他在水泥行业里做了40年,而中国建材成为全球水泥行业的老大只用了7年时间。当然两者采取的发展方法不同。海螺是靠自建、靠低成本发展起来的,中国建材是靠联合重组、利用水泥产品“短腿产品”的特点营造核心利润区。这是两种完全不同的模式,就好像都吃草,一个是羊,一个是牛,是两种不同的动物,不同的基因族谱决定了不同的行为。大家都在读哈佛大学教授桑德尔的书,桑德尔就讲:道理没有对和错,关键是你站在什么立场上。海螺的做法是低成本,是成本领先,采取了迈克尔波特的竞争战略。但中国建材不能这么做,因为在过剩的情况下,一是不能再建新厂了,二是也不能再建那么大的万吨线了,所以我们只能走自己的发展道路。
原来国资委邵宁副主任讲,中国建材的重组是特殊案例,它收的企业都在核心利润区,收的企业多但还能确保收益,大家不能都跟宋志平学,一下子收购这么多企业,收了之后又消化不了。其实,重组的核心是从盈利出发,是从赚钱出发。企业不是越大越好,收的企业也不是越多越好。所以,中国建材撤出了西北地区,拉萨水泥厂虽然赚钱,但我们也退出了,因为不在我们的核心利润区。中国建材这些年收购了600多家企业,同时也退出了240多家企业,有进有退才形成了现在的核心市场。
所以我认为,做企业的资源来源于社会,应该去整合资源。在整合的过程中,要实现利益均沾,考虑别人的利益和别人的感受,不能只算自己。如果你总是帮助别人,别人也会帮你,如果你老是算计别人,那么没有人愿意和你合作,你就会越做越小。中国建材之所以能越做越大,就是取决于这种融合的、包容的、互利共赢的文化。
提问:宋总,您刚才讲到了“央企市营”的具体内涵。针对国企目前的现状,您认为在“央企市营”的五个核心内容中哪一点最重要?
宋志平:如果从根子上说,我认为最重要的是产权多元化。在企业里,国有经济、国有资本是以股东形式出现的,今后管理国有企业的方式,应尽量采取对国有经济、国有资产进行监管的形式,而不是对国有企业进行行政性的管理,把企业当作政府的附属物。我认为这是改革的一个核心,而且今天也具备了这个改革的条件。只有这个问题解决了,企业才能真真正正成为市场的主体,包括董事会制度的健全、董事的社会聘请、董事会对经理层的任命等等的很多问题才能解决。所以说,这个问题上是根上的事情,也是改革再启动所面临的问题。
但对这个问题大家的认识也不一样。退一万步来说,就上市公司来讲,不要再区分国有上市公司、央企上市公司。既然都是上市公司,就应该按照证监会的要求,全部视同为公众公司,只不过是股份多少的区别。例如,中国建材集团所属的中国玻纤,是中国建材股份H股下面的A股公司。中国建材的H股包着两个A股公司,一个是中国玻纤,一个是北新建材。中国建材集团在中国建材股份里占48%的股份,中国建材股份在中国玻纤里占33%的股份,算下来中国建材集团在中国玻纤的股份只占15%,也就是说这家公司的社会资本已经占到了85%。对于这样的公司就不一定非要戴上国企的帽子,按照国有企业的模式进行管理。在法国就把国有控股占50%以上的企业视同国有企业,而把国有控股低于50%的企业视同股份制企业,更多使用国有经济概念,进行分类管理。现在社会上对央企的攻击有很多,攻击的都是上市公司,因为A股上市公司每年都要发布公告,包括招待费等都要详细地列出来。相比之下,对于招待费等事项,其他公司可能大家不会去追究,但如果是央企,大家就会有意见,认为你在花国家的钱。也就是说,把央企定位为国家企业,而不是上市公司。可是既然是上市公司,央企和别的公司在市场上其实没有区别,应该适用一个法律、适用一个社会标准。现在国资委也在讲发展混合所有制经济,在国资委落实新36条的14个实施细则里,也有欢迎民营资本参与国有企业改制的具体条款。所以,产权多元化是最核心,是根上的事情。
但说到眼前要解决的问题,我认为首要的是建立职业经理人制度,即国企的经理人职业化,包括职业化的待遇、职业化的操守、职业化的退出通道等都要做好制度性安排。同样是做企业,国有企业上市公司的老总和私营企业上市公司的老总没有什么区别,所以应该给他们一定的待遇,包括中长期激励。所谓中长期激励是资本项下的内容,不是奖金项下的内容。只有建立职业经理人制度才能明确这些问题。说到职业经理人制度,我们之前也搞过,我是中国首批职业经理人,国家还发过证书。经理人也可以是职业化的,像工程师、会计师一样,我认为眼前就可以操作这个事情。我曾经给国资委建议,央企现在搞的董事会试点只完成了企业市场化的一半,如果再把职业经理人制度建立起来才完成了企业市场化的闭环。中组部之前曾经让我作过一次演讲,给中管企业和中管金融企业介绍中国建材的职业经理人实践,大家对我们的职业经理人制度还是认同的。中国建材的职业经理人管理体系建设项目是请了中智公司来做的,现在已经鐾炅耍砩弦菩凶鍪缘恪C拦嗽诳辔颐牵泄墓衅笠涤凶盍鄣钠笠稻恚凶畲蟮钠笠道朔选6杂诔浞志赫煊虻难肫罄此担绻荒馨延判愕木砹糇。荒芨砣俗愎坏拇觯詈罅粝碌娜抢先醪〔校笠底钪站统闪朔贤锰鼓芪腋涸鹉兀趺床拍芪腋涸鹉兀庹娴氖侵档妹扛鋈松钏嫉奈侍狻?
像中国建材聘请的职业经理人,就应该给他们高的待遇,我认为这是为国家负责。因为这些优秀的经理人为企业赚了更多钱,国家保值增值就实现了。如果不这么做,没有优秀的职业经理人为企业做贡献,企业亏损了,国家不也会有损失吗。所以,职业经理人是国有企业改革绕不开的问题,回避不了。当然,我们也讲觉悟,讲境界,但机制是基础问题。企业是按照经济规律办事,内部机制推动着企业发展。所以我一直主张建立职业经理人制度,但改革需要一个过程,需要温和、理智、渐进,一步一步地改。
提问:宋总,刚才听您讲到,中国建材这些年吸纳了600多家企业,退出了200多家企业,我对企业如何退出很感兴趣。因为对于企业来讲,往往是“加法好做、减法难做”,减肥是最难的。在企业退出方面,您是怎么操作的,有没有遇到什么问题,又是怎么解决的?
宋志平:中国建材在自身结构调整过程中对低效、无效、长期亏损的资产进行了退出,退出过程也是有损失的,但如果不退出还会有更大的或者更长期的损失,所以要以止血为主,果断退出。最近,中国建材在烟台退出了一个小水泥厂,我们要倒贴钱退出,但不退出每年要支付很多费用。当然,这些并不是新收企业的退出,而是对原来已有企业,包括非主业企业的退出。对于不在核心利润区的企业也要退出。虽然退出时会形成一些损失,但是从整体算,从长远算,还是要果断退出,也就是要有进有退。
法国圣戈班是全球最大的世界500强建材企业,有好几百年的历史,凡尔赛宫的玻璃就是圣戈班做的。法国在上世纪80年代的密特朗时期,很多企业都国有化了,后来又搞了全面私有化。像圣戈班的CEO白峰先生原来就是国家能源部的官员,法国右翼上台之后,圣戈班由国有公司变成了全公众化公司。白峰先生随着企业公众化解除了官员身份,之后在圣戈班做了20多年,做得非常好,退休后到了欧洲的拉扎德银行做亚洲总裁。那年我曾经去法国拜访他,我问他,你在圣戈班这些年做的最重要的工作是什么。他说,是买了700家企业,卖了700家企业,在这个过程中不停地调整业务结构。实际上,卖企业应该从战略出发,有些做得好的企业从长期战略上看不一定合适,也可以在经营好的时候卖掉。像圣戈班在美国有一个玻璃纤维厂,经营得很好,但却卖给了美国的欧文斯康宁公司,因为他当时已经预见到了这个产业未来的发展形势。现在全球玻纤业务竞争非常激烈,中国有三家企业参与全球竞争,今年也只有中国建材下面的中国玻纤赚了5亿利润,其他两家企业都是亏损的。
所以,企业要从战略出发做到有进有退,以前中国建材卖掉的或者处理的企业都是困难的或者经营无望的企业,以后也可以挑一些好企业退出,关键取决于你的战略。中国建材有一个资产管理公司,专门解决“退”的问题。因为退出的企业问题比较多,如果每一个退出企业都来找集团总部,集团总部根本应付不过来。所以,我们就成立了一个资产管理公司,这也是跟着银行学的,就是把差企业都剥离到资产管理公司去,二三十号人专门处理这些退出企业的问题。资产管理公司的报表一定是亏损的,他们的经理人员不应该以指标定奖金收入,而是以难易程度定奖金收入,这才能有人去做这个事情。所以说,资产公司就相当于打阻击战的公司,他们的任务就是在风险形成的时候,让损失达到最小,而不是为公司赚多少钱。
中国建材总部有100人,可我们有二三十号人在处理退出的问题。国药集团总部也只有100人。我不主张央企总部人多,我主张建设小总部,下面的业务平台人可以多一点,但公司总部就是决策中心、会议中心。在企业里,开会很重要,但不能兴师动众,应该多开电话会议,像现在群众路线教育实践活动里讲的不能会议对会议、文件对文件。
提问:宋总,想请教您一个关于文化一体化的问题。在并购重组过程中,要实现整合效益的最大化,最重要的是文化融合,最难的也是文化融合。请问中国建材和国药集团在并购重组过程中,在文化融合方面有哪些好的经验和做法?
宋志平:我经常说,我们的企业文化未必就是最完善的、最好的,但是却是比较实际的,能和企业现阶段的实际情况结合起来,因为文化是为战略服务的。像中国建材的“创新、绩效、和谐、责任”、“三宽三力”,都是在联合重组过程中,根据企业的战略目标和文化沿革制定出的、与企业自身实际相符合的企业文化。企业文化不是讲得越高越好,也不需要有那么高的水准,关键是要有用,能符合我们现阶段的发展水平,这就够了。今后如果企业的情况有了大的变化,文化也要随之再进行修订,我也很赞成。
第二,文化制定了之后上下要保持一致,各单位都要接受这套文化,不能各吹各的号。有人说,我提出的企业文化比你的好,但是就算更好也还是要以集团的文化为准。如果你的这套文化确实符合实际,能够加到集团的文化中,并且能够证明它更加完善,才能在全集团进行推广。文化绝不能朝令夕改、一人一口号、上下不统一,这是非常忌讳的东西。像西方的百安居,在中国就发生了文化冲突,因为中国的经理往往擅改模式,改动超市结构,增加工程项目等等,其实本来是好意,想为公司多盈利。但百安居觉得这样不可以,因为百安居在全世界都是一个模式,如果要改动这个模式必须经过总部批准同意,每个百安居超市都要和其他超市保持一致,不能一店一特色。其实,包括肯德基、麦当劳,全世界也都是一样的。所以,文化的一致性非常重要,文化不能谁都能创造,谁都能颠覆。在中国建材的工厂,你也会有这样的体会,就是各个工厂的感觉是一样的,这就是一致性。
第三,领导人是文化的引领者,文化领袖。领导人在文化上要多做工作。现在书店里都是马云、柳传志等民营企业家的书,国有企业领导人的书很少。我有时就在想,为什么国有企业领导人不能把自己的所思所想好好地总结总结、宣传宣传呢。像中航工业集团的董事长林左鸣最近就出了一本书,非常好。作为企业家来讲,作为国有企业的领导人来讲,应该把文化、导向作为首要任务。对于一个几万人、几十万人的队伍来说,大家信奉什么,反对什么,公司的文化倾向是什么,企业领导人都要清晰地告诉大家,这一点非常重要。作为一把手来讲,文化是责任,包括自己的言谈举止都必须符合企业文化,不然的话,你讲了一套、写了一套、做了一套,没有人会信服于你。语言对人的影响只有25%,75%的影响来源于行为。所以,企业一把手既是文化的创造者、传播者,同时也是文化的践行者。
第四,千万不能让落后文化去同化好文化,尤其是在收购过程中。比如,我们接收的传统国企中就存在着一些落后文化,包括讲究主席台的摆放、出差前呼后拥等。所以,对于这种落后的文化,你不去同化它,它就能同化你。因为落后的文化能够满足人的劣根性,让人很舒服,如果你不改变它,它就会逐步蔓延。因此我在中国建材里,其实打的仗最多的就是文化之仗。有时候,我会跟干部谈话,推心置腹地讲他们的问题在哪儿,错在哪儿。但坦率来讲,改变文化是最难的,所谓“山河易改、秉性难移”,落后的东西一旦形成了文化就很难克服,但也必须千方百计去克服。
提问:在职能层级化中,您提到了决策中心、利润中心和成本中心,同时也提到了股权多元化,在成本中心这个层面上,如果股权多元化可能就会和地方政府、少数股东产生利益上的冲突。在这种情况下,您是会自己亲自处理这个问题,还是去授权您的下属去处理?
宋志平:你讲的这个问题也是我们面临的问题。像成本中心,举个例子,中国建材所属的鲁南水泥厂,这个厂里不光有我们的投资,还有地方政府的投资,当然地方政府的占股比较少,我们是大股东。这样的话,中国建材有董事会,下属企业也有董事会,两个董事会都有章程。在这种情况下,鲁南作为一个公司,如果把它放到成本中心的位置,当工厂来看待行不行呢?这就和企业鲜明的层级产生了矛盾。但这一关必须得过。因为我们是大股东,他们只能是财务投资人,没有决策权,不然就乱了。当前,他们可以有建议权。比如,鲁南水泥厂准备上一个余热发电项目,董事会打报告上来,可以有一些建议,但决策权在集团,工厂本身不得自行投资。只有集团授意了,做出决定了,才能进行投资。
提问:宋总,我插一句话。荣融主任曾经说过,再大的央企也是企业,再小的政府依然是政府。像我所在的企业,在处理与地方政府关系上,经常会遭遇尴尬,中国建材好像和我们不太一样。
宋志平:中国建材是充分竞争领域内的企业,对地方的依赖程度不是特别高,我们的大部分投资都来源于社会投资,地方投资并不多,基本上都是财务投资者的身份,在决策项下、投资战略项下必须符合我们的要求。这里面其实有一个更深层次的问题,就是公司的独立性。企业里的每一级公司都是独立的。西方人打官司,有个说法叫“刺破面纱”。就是说,企业的逐级管理都应是规范管理。为什么要把有的公司定位为利润中心、成本中心,利润中心和成本中心为什么不能决策投资等等,这些都是问题。所以,为什么西方人最后干脆都要收全资企业,包括原来外国在中国办的合资企业,现在合资的已经很少了,几乎都变成全资企业了,因为处理不好这个事情。只有变成了全资公司才有可能按照层级进行管理。如果下面层级的股份少还好办,如果股份多达到了50%,就很容易出问题,所以规范治理与层级管理一定要权衡好。
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应清华大学经济管理学院邀请,5月9日,中国建材集团董事长宋志平为北京国资委清华培训班作了题为“中国建材集团的经营与管理创新”的专题讲座,与来自北京市国资系统的60余名学员一起,就国企改革与创新发展进行了经验交流。讲座前,宋志平董事长与清华经管学院前常务副院长赵纯均教授、党委副书记朱岩等进行了友好会晤。学院高级管理培训中心副主任刘燕欣主持此次讲座活动。
讲座中,宋志平董事长深入分析了我国经济增速放缓、产能过剩加剧带来的机遇与挑战,提出要遵循经济发展规律,大力推进行业联合重组和结构调整,通过整合优化提升产业与企业素质,实现行业和企业健康可持续发展。结合海外上市、重组水泥企业等丰富案例,他生动阐述了中国建材集团在整合优化方面的成功经验,即以整合解决行业集中度和布局结构问题,以优化解决企业技术升级和提升管理水平的问题,通过走一条资本运营、联合重组、管理整合与集成创新的发展道路,引领行业结构调整和转型升级,实现企业自身发展壮大。在深化国企改革方面,宋志平董事长强调了经营模式创新的重要性,并结合中央企业的改革历程,重点介绍了中国建材集团“央企市营”模式的内涵,包括央企控股的多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化和依照市场规律开展企业经营。在管理创新方面,他详细介绍了“格子化”管控模式,即通过治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化,有效避免行权乱、投资乱,实现大企业集团的有效管控、稳健经营。
在互动交流环节,学员们纷纷踊跃提问,宋志平董事长就联合重组的具体原则、企业文化融合、战略计划制定、三新产业发展等问题一一作出精彩回答,现场气氛十分热烈。
此次讲座共历时两个多小时,受到现场师生的一致肯定和好评。大家纷纷表示,宋志平董事长的讲座内容翔实、案例丰富、逻辑严谨,他从企业自身实践出发,深入浅出地道出了经营管理的精髓,让人受益匪浅。他提出的整合优化、央企市营、格子化管控等一系列创新思想,在当前我国企业深化改革、转变发展方式、构筑国际竞争力的关键时期,尤其具有重要的指导和借鉴意义。
附:精彩对话
提问:在您收购的企业中,什么所有制企业居多,收购后如何处理原来企业的管理人员的去留?为什么中国建材收购的企业能有效益上的增加,中国建材给予被收购者的是什么?
宋志平:我们联合重组的企业以民营企业居多,其中绝大部分民营企业家都留任了。这是因为,一方面在我们重组的水泥企业中,有些企业管理人员做了一辈子水泥,如果让他离开,他可能无处可去。另一方面,我们需要这些优秀的经理人员。有人问我,你收购这么多企业,那么多总经理从哪来?我说一切皆由市场来。对于原来的企业经理我们一般都会留任,通过一定的培训和学习,让他们转化成中国建材的职业经理人。我们的职业经理人大部分都是由民营企业家留任。很多人想,中国建材接收一大堆企业,是不是长袍马褂、乱七八糟,长短枪配着就来了,其实不是。因为做水泥,做到投资几个亿的老板,基本在市场上已经冲刷过了,经受了市场的历练。所以像南方水泥一开会,五六百人底下一坐,应该说很整齐,很年富力强。
被收购者愿意进入中国建材集团,主要有三点原因:一是在重组过程中,我们主张在公平的基础上有一定的溢价,在西方这叫战略性议价。二是留给被收购企业30%的股权,让他们有机会分享整合后产生的财富。过去民营企业股权100%是民企老总自己的,可能亏损活不下去,加入中国建材之后,虽然只占30%的股份,但却有了利润,做到了利益共享,皆大欢喜。三是吸引民营企业家做中国建材的职业经理人。现在我们有四家水泥公司,其中中联水泥的总经理原来是传统国企的厂长,南方水泥CEO是我们从市场上聘请的职业经理人,西南水泥和北方水泥总经理都是民营企业家出身。对于职业经理人,我们要求他们要有职业操守,有职业化能力,同时也要享受职业化待遇。过去,很多民营企业家自己做企业时没有那么大的压力,可是加入中国建材后,却依然起早贪黑,干得很带劲,很敬业也很有归属感。为什么能这样?其实这也是我一直在想的问题。在美国,有些富人有钱了,却仍愿意去打工,做职业经理人,有的资本家也会去做政府官员。金钱不是他们职业化的羁绊。在中国会不会有这种情况呢?最早在做南方水泥时,我就有这样一个疑问。但是从中国建材的职业经理人身上,我找到了答案。在中国建材的职业经理人队伍中,很多人已是亿万富翁,可是他却愿意来在中国建材的团队中打工,不仅带枪参加革命,工作也十分努力。他的工资卡可能一年也不会刷一次。所以,我就感觉到,工作不仅是个谋生手段,也可以是个乐生的平台,它能让很多人从中找到自我实现的价值感,拥有了成就人生梦想的机会。这是我的一点体会,也是一个实验。
提问:有人说企业家主要管“两个hua”:一是战略发展规划,二是企业文化。您对这个观点怎么看?另外,您收购了很多民营企业,如何做到文化融合,另外在管理中有没有遇到什么苦恼?
宋志平:对于董事长或者说做一把手来说,不审势则宽严皆误。所以最关键的就是把好企业方向,为企业的未来做出很好的规划。在战略制定的问题上,企业领导者的作用无人可以替代。我们最重要的不是去做那些日理万机的事情,而是首先要把事情想清楚。哈佛商学院的副院长曾经问我:每天半夜让你睡不着觉的问题是什么?我回答说“是怕想错了”。因为作为企业家来说,战术上错了还有更改的机会,可如果战略上犯错就属于一生一世的错误,可能再也没有改正的机会。对于我个人来说,碰到一件事,我会用很长时间去思考,反复去推敲事情的各种可能性。有时大家说宋总做收购决策又快又准,其实不是,在做这些决定的时候我也想了无数次甚至是上百次。所以,做一名负责的企业家其实也是个挺辛苦的差事。
文化是企业的核心价值观或者说是企业精神。西方人认为企业文化是类似于企业宗教的东西,不信奉企业文化的人不在此列。这段话用排他法讲了企业文化的纯粹性。企业应该只有一个共同遵循的文化,但文化不能人人都创造。企业的一把手是企业文化的塑造者和主导者,他的一些个人倾向对文化的影响很大。像我在中国建材的很多工作都是围绕企业文化在做。这两年,中国建材集团出了一些书,也是想通过这种方式,把我们的企业精神、经营理念传递给广大干部员工,用共同的文化来凝聚大家、团结大家、影响大家,让大家温故而知新。
多年来我一直把管理的目标定为改变人,即树立正确的价值观,培育良好的素质和能力、谦恭的性格等,但也常为之苦恼。因为有的人跟了我二十年,突然一句话却仍是当年的话语,所谓“江山易改、本性难移”。记得年轻时看书,读到毛主席和斯诺的一段对话。斯诺说,主席你改变了整个世界。毛主席说,我没那么大的力量,我只是改变了我周围的几个人。当时读到这段话,我认为毛主席很谦虚,可现在后来随着年龄的增长,我逐渐明白了其中的含义。要改变一个人的性格、文化思想确实很难。后来有人告诉我:管理不是改变而是发挥,给了我很大的启发,也给了我些安慰。后来我就把管理的目标定为“改变和发挥”,发挥大家的长处,包容大家的弱点,之后再去慢慢地改变他。
对于中国建材来说,我一方面是靠自己身体力行的布道来影响大家,同时也靠书籍的力量影响大家。中国建材的管理层我每年都会发三本书让他们读,都是我自己亲自为大家选的。最近我为管理层推荐了两本书:一本是荣融主任的《遵循规律办企业》、一本是《中国道路》。另一方面,要建立学习型组织。我认为,管理学里能真正上升到科学角度的是组织行为学。在学习型组织里,彼得?圣吉讲的是建立共同愿景、团队学习、自我超越、改变心智模式、系统思考的五项修炼,是要在一个沟通学习的过程里让大家接受共同的价值观。学习型文化不是让大家都读书,而是建立一个互动、学习和鼓励的一个氛围,要有足够的互动,学会深度会谈,让组织更有动力。像中国建材组织的乒乓球赛等活动,其目的不仅是锻炼身体,更重要的是增加员工互动。所以,企业必须要解决的问题就是:让员工热爱我们的企业。他为什么来我们的企业?遇到困难为什么不愿意离开?这对于公司领导来说是回避不了的事情。待遇固然重要,更重要的是文化的力量,是企业软体的吸引力。一个企业从远处看是厂房,往里看是厂房设备,再往里看是技术、是核心竞争力,而最深层次的,是涌动在心里的精神文化、价值观。我接手北新建材时,企业非常困难,人心涣散,职工的眼神充斥着冷漠。于是,我就一个车间一个车间地和大家谈,有的车间没有办公室,我们就在工厂里站着谈,让大家互相了解各自的想法。谈的过程就是个沟通互动的过程,是唤起大家信心的过程。1993年初,北新石膏板厂大修后让我为热烟炉点火,我点完火后对大家说了一句话:“其实我最想点燃的是大家心中的那团火”。过去石膏板厂的热烟炉,每年都灭好多次火。可是经过这件事后,炉里的火再没灭过。那么大的炉膛,火怎么能灭呢?那是因为职工心中的火先灭了,没人尽心了。所以,作为企业一把手,必须要点燃员工的心中之火,用优秀的企业文化感召大家、感染大家、激励大家。
提问:在收购过程中,企业层级越来越多,如何确保集团的意见能够贯彻执行下去?出现矛盾怎么办?在传统建材领域以外,中国建材也进入到TFT玻璃、铜铟镓硒等新材料领域,您是怎么考虑的?
宋志平:中国建材集团对重组企业采取“七三原则”。“倒七三”是在中国建材股份这家上市公司中,中国建材集团持30%以上的股份,作为第一大股东实施相对控股。这符合充分竞争领域里以一定量的资本金吸引大量社会资金进行发展的要求。但是在股份公司收购的企业中,我们采取“正七三”原则,通过权益融资施行股份制,股份公司以70%的股权绝对控股,给其他投资者或民企创业者留30%的股份。这样我们在公司的意见就比较充分,能绝对控盘,这是个大前提。当然,在收购过程里也难免会有矛盾,但是管理本身就是解决冲突矛盾的一种方法,管理里存在的一些问题恰恰是我们的入手点。自然辩证法时说“小型涨落是进化过程”。有些小矛盾小问题是正常的,而且也是企业生命力的一种象征。解决了这些困难,企业就能前进。所以,我们要正确认识重组或管理过程中的问题。作为一把手,在处理矛盾的时候,要真正地关心大家,能够做到一碗水端平,合理地、公平公正地去处置问题。
在大力推进水泥、玻璃行业结构调整、联合重组和节能减排的同时,中国建材也在大力发展新型建材、新能源材料和新型房屋“三新产业”。在新型建材方面,石膏板产能达到16.5亿平米,位居全球第一。现在北新建材已成为建材行业里股价最高的一支股票。新材料方面,我们自己的很多院所有技术优势,而且它与建材行业有相关性。比如在太阳能光伏电池里,我们做的是薄膜,在这个领域,不管是非晶硅、碲化镉、铜铟镓硒,都离不开玻璃,而且对玻璃有相当高的要求。例如铜铟镓硒镀膜时需要540℃的温度,这就要用到特殊玻璃,而我们自己做的高硼玻璃等,既耐高温成本又低,还能减少原材料耗费,这是我们的优势。如果一点优势都没有,和原有产业完全不沾边,我们也不敢贸然进入。再比如高压线上的电缆,过去内芯是钢丝绳,外面包着铝线,所以电缆很粗很重,塔架弧度很大。美国人用的则是强度高重量轻的T700碳纤维,外面是铜线或铝线。现在这种产品我们也在做而且做得非常好,市场很大。风力发电叶片也是如此,6兆瓦、10兆瓦的叶片都要用到碳纤维材料。TFT薄膜玻璃方面,我们现在主要做4.5代产品,这种产品市场较好,IPAD等电子产品都用得到,而且有良好的利润。市场和效益是我们选择产品的一个标准,如果不赚钱,故事讲得再好我们也不会做。在新型房屋方面,我们大力推广新型节能房屋,更好地服务国家城镇化建设。
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“在全球500强里面,去年一共有五家建材企业,中国建材排在第五位,但是今年超越了爱尔兰CRH集团、瑞士HOLCIM集团和法国拉法基集团,排到了第二位,仅次于法国圣戈班。”7月10日,中国建筑材料集团有限公司董事长、党委书记宋志平说。

连续入围世界500强和在世界建材行业地位的迅猛提升,有力地证明中国建材集团近年来坚持“央企市营”成长模式,走一条科学发展、转型升级的创新道路,在做强做优、建设具有国际竞争力的世界一流建材产业集团的征程上又迈上了新台阶。

遵循市场原则壮大发展

“一提到央企,很多人就会想到垄断、吃偏饭等等,但事实却不是这样。”宋志平说。

“拿我个人的实践来说,中国建材也是从非常困难的阶段走过来的。中国建材这些年能够迅速发展壮大,最重要的就是得益于在国资委的领导下,大胆地走入市场,用市场的规律、用市场的逻辑来改造自己。”

事实上,中国建材处在充分竞争的市场领域,没人给中国建材资本金,也没有人给中国建材什么保护,银行从专业银行向商业银行转化之后,中国建材也没有什么政府救济,完全就是要自负盈亏,优胜劣汰。但这也有好处,最为重要的就是激励企业要自己奋斗。

据宋志平介绍,10年前,企业在市场中打了败仗,资不抵债,办公楼也被查封了。痛定思痛,中国建材果敢地迈向市场,用市场的规则改变自己、改造自己,同时按照市场化的方式推进联合重组,吸纳了480余家民营、外资、地方国企等多种不同所有制企业,退出218家劣势企业,企业内部结构进行大规模调整,形成了现在主业非常突出、拥有员工13万人这么一个企业,到今年6月份集团总资产已达2400多亿元。

近年来,中国建材集团大力推进水泥和玻璃工业的结构调整、联合重组和节能减排,大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料,实现了快速发展,成为我国最大的综合性建材产业集团和面向全球的建材综合供应商,是我国建材行业第一家和目前唯一一家世界500强企业。

面对时至今日的央企成绩,很多人把这些归咎于央企的垄断地位。对此,宋志平说,“事实上,不管是央企也好,民企也好,无论什么性质的企业都要遵循市场规则去经营和管理,都要在市场化的过程中依靠先进的机制取得快速发展。所以,我们应该真正地去研究企业的内在机制,而不是简单地概念化、雷同化。如果只说垄断,那太教条了,没有认识到国企变化的原因。”

据悉,2011年是“十二五”开局之年,中国建材集团资产总额达2075亿元,实现营业收入1941亿元、同比增长43%,利润158亿元、同比增长109%,净利润119亿元、同比增长103%,各项主要经营指标均超额完成规划目标。

“央企市营”模式促“国民共进”

“国企和民营不是对立关系,而是相互融合的关系,是‘国民共进’的关系。”宋志平说。

“近几年,中国建材与民营企业有着深度的合作,央企有央企的优势,民企有民企的优势,民企在市场里面摔打出来,我们也应该向他们学习。”

业内专家指出,“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。央企缺民企的活力,民企差的是央企的实力。如果能把央企的资源资金、人才技术、品牌价值、管理优势与民营企业的活力、激励机制和职业化精神等有机结合起来,才能形成共赢。

中国建材集团在自身跨越式发展的同时,积极推动行业转型升级、带动民营企业等多种所有制经济共同发展,取得了突出成绩。

以中国建材旗下的中国玻纤为例,中国玻纤是一个上市公司,10年前只有1万吨产量,现在已经达到100万吨。这个企业原本是浙江桐乡的一家民营企业,和中国建材合作后实现上市,在发展的过程中又引入联想弘毅基金7000万美元。中国玻纤现在已成为全球最大的玻纤企业,现在到美国去投资,到埃及建厂,成为国际化公司。

中国建材的实践证明,央企和民企不是对立关系,而是互相补充、互相带动、互相合作、互相学习的关系,二者在“你中有我,我中有你”的融合之中,实现了“国民共进”的良性发展。

“‘央企市营’发展模式的内容包括中央企业走向市场和民营企业、外资企业在一个公平环境里共同成长,让各种所有制企业大胆探索,共同发展,在创新体制和提升国际竞争力方面产生聚合效应,致力于央企充分市场化,用市场机制改造自己,运用市场规律做大、做强、做优。”中国企业联合会、中国企业家协会常务副会长兼理事长李德成对记者说。

作为国有企业、央企来讲,改革的方向是在国家控股地位不改变的情况下,引入社会投资人进行产权多元化的改革。其实,不管是央企也好,民企也好,单一的产权都会有问题。

宋志平认为,“只有公众化才能吸引更多的社会精英来参与管理,使管理更加科学、更加公正、更加透明,这是一个规律。现在中国建材集团、国药集团两家企业里,国有股份其实都不超过50%,50%以上的资本由社会投资人、股民组成。从保值增值的意义上来讲,国有资本虽说比例缩小了,但是从绝对值来讲极大地增加了,而且国有资本的控制力没有改变。”

国资委前不久发布了落实“新36条”的14条实施细则,其中提到建立现代产权制度。关于现代产权制度,宋志平的理解是它指的也是多元化股份制,因为是在引入民营资本进入央企、参与央企改制,实现国有资本在市场中的合理流动。

2012年上半年,中国建材深入开展“管理提升活动”,扎实推进各项工作,取得了良好的成绩,资产总额达到2452亿元、同比增长39.7%,实现营业收入923亿元、同比增长9.3%。
(责任编辑:JN103)

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