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新葡萄京官网3188切实做好“十三五”建材信息化规划工作

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摘要:
企业信息化是一个复杂的系统工程,做好规划是企业信息化建设的重要环节。它是信息化建设的基本纲领和总体指向,是信息系统设计和实施的前提与依据,是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。规划一定要在充分掌握企业自身管理和信息化现状、充分理解自身发展战略,以及充分了解信息技术发展的基础上实施,只有这样,才能做出符合企业自身实际的信息化规划。
  学习贯彻党的十八届五中全会精神      编者按
  前不久召开的党的十八届五中全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》。这是指导我国改革发展的纲领性文件,更是建材行业改革发展的指导性文件。
  会议召开之后,建材行业企业积极学习贯彻党的十八届五中全会精神,谋划自身的“十三五”发展规划,同时,以五中全会提出的创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念为指导,结合实际情况,创新体制机制,调整产业结构,加快转型升级,进而推进建材行业的创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展。
  本报今日起开设《学习贯彻党的十八届五中全会精神》专栏,约请建材行业的有关领导、专家、企业家,畅谈“十三五”规划的谋划与实施、企业未来的改革与发展,希望对建材行业企业有所启迪。
  党的十八届五中全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》,提出了全面建成小康社会新的目标要求和“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念。建材行业也将根据中央和国务院要求,积极谋划“十三五”行业或企业自身规划。作为结构调整、产业升级重要支撑和促进作用的现代信息技术,应是“十三五”企业规划的重要组成部分,很多建材企业将制定信息化专项规划。为了有助于规划的制定和实施,笔者结合自己的认识,就企业信息化规划的依据、关键点、应注意的问题等,谈点粗浅的认识,供大家在考虑规划时参考。
  规划依据
  信息化规划除充分考虑企业自身发展战略和信息技术发展趋势外,还应考虑国家相关政策要求。党的十八届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》中,明确提出了“拓展网络经济空间,实施‘互联网+’行动计划,发展物联网技术和应用,发展分享经济,促进互联网和经济社会融合发展;实施国家大数据战略,推进数据资源开放共享;完善电信普遍服务机制,开展网络提速降费行动,超前布局下一代互联网;推进产业组织、商业模式、供应链、物流链创新,支持基于互联网的各类创新”等相关要求。近期国家先后出台了一系列涉及信息化发展和应用方面的指导性文件,主要有:国务院《中国制造2025》、《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全的若干意见》、《关于推进物联网有序健康发展的指导意见》、《“宽带中国”战略及实施方案》、《关于信息化建设及推动信息化和工业化深度融合发展工作情况的报告》、《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》、《促进大数据发展行动纲要》和国务院办公厅《加强大数据运用的若干意见》等文件,上述文件均强调了加快新一代信息技术与制造业深度融合,推进智能制造,促进制造业信息化水平大幅提升,数字化、网络化、智能化取得明显进展,网络化、智能化、服务化、协同化的“互联网+”产业生态体系基本完善,“互联网+”新经济形态初步形成,“互联网+”成为经济社会创新发展的重要驱动力量的发展目标。制定好自身信息化规划,需认真学习领会上述文件精神,依据所提出的发展目标和相关措施,切实与自身实际结合,使规划符合国家、行业和自身发展要求。
  规划的目的和作用
  产业转型升级、结构调整、绿色发展、融合发展仍是建材工业今后发展的主线。现代信息技术作为目的通用技术,在建材工业科学发展中将起到重要支撑和促进作用,因此,在谋划“十三五”规划时,做好相应的信息化规划是十分必要的。信息化规划应是在企业发展战略目标下,结合企业管理需求、业务流程和信息化基础,对信息化目标和内容进行整体的规划,以全面系统地指导企业信息化建设。
  任何企业要想在经济全球化的环境下,在激烈的市场竞争中不被淘汰出局,就要不断管理创新、技术创新、体制/机制创新……以确保企业的可持续发展。随着人们对信息化认识的不断提高和信息技术的迅猛发展,信息化作为实施企业战略和改善管理水平的重要措施,已成为提高企业管理水平和打造现代企业的必然趋势和重要标志。据建筑材料工业信息中心近期进行的调查结果表明,绝大多数建材企业均单项或系统地实施了信息化应用,行业信息化应用水平整体上处于单项应用向综合集成过渡阶段,少数企业达到了协同创新应用阶段。但在调查中也发现,在众多的实施案例中,总体未达到实施目标的比例较大。深入分析其原因,一是对信息化建设的认识不足,没有认识到企业信息化是一个复杂的系统工程,仅仅把它看成是提高企业技术水平,借助计算机作为方便管理的工具,单纯作为一个IT应用项目来实施,简单地认为只是计算机网络的建设和诸如ERP、CRM等软件系统的上线。二是没有认识到企业信息化是企业总体战略的重要组成部分,是企业实施发展战略的必要保证,而不是从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发,以业务为导向来引入信息化系统。
  据英国一咨询机构在多年前所作的调查,在英国,年收入在10亿美元以上的大公司当中,有95%进行了信息化规划;年收入在1亿~10亿美元的中型公司中,有91.3%进行了信息化规划;年收入小于1亿美元的小公司中,有76.1%进行了信息化规划。虽然这些数字对于中国企业来说还很难达到,但是我们也应该看到,国外企业的信息化建设之所以成功率高,固然有很多综合因素,但重视信息化的规划工作,重视信息化的战略导向性,无疑应该是其中重要的一个原因。
  因此,做好信息化规划,可有效整合信息资源,消除信息孤岛,实现应用系统集成,指导应用软件选购、定制或开发,提高企业信息化实施的成功率,更好地实现企业战略。
  企业信息化规划的基本原则和内容
  由于信息化有高投入、高风险、长周期的特点,因此有创新、有特色、有远见的信息化规划是信息化成功的关键,将直接影响信息化的意识、投入、风险、成效和进程。
  (一)应遵循的原则
  做好信息化规划,第一,要坚持战略指引原则,应将信息化规划纳入到企业本身的发展战略中,要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。不同企业在不同时期的经营战略会有不同的重点,因而对信息化的需求在不同阶段也是不同的。如果企业的战略重点在于产品更新换代,那么计算机辅助设计(CAD)、产品数据管理(PDM)、计算机辅助工序计划(CAPP)、计算机辅助制造(CAM)等信息技术的应用就更为迫切;如果重点在拓展市场,那么网络营销、客户关系管理(CRM)等信息系统就更为迫切;当重点是建立成本和产品特色优势时,会用到供应商关系管理(SRM)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)和产品生命周期管理(PLM)等。因此,在制定企业信息化规划时,必须以企业战略需求为基础,否则必然会迷失方向,冒很大风险,无果而终。
  第二,坚持统筹协调原则,既要适应现代信息通讯技术的快速发展,又要适应企业管理模式与业务模式的不断变化,同时要注重信息化规划可扩展性,规划不应成为企业信息化的死框框,企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。
  第三,坚持总体规划、分步实施的原则,信息化建设不可能一下子全面铺开,信息化规划要做到全面、细致、合理,能指导企业根据具体情况分布实施好信息化。
  第四,适应企业规模发展原则。因为,不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发,结合国内国际形势和企业的发展现状,制定出适合企业发展的信息化规划。
  (二)主要内容
  一是形势分析。它是规划的依据。在这部分,首先要明确企业的发展目标,发展战略和发展需求。明确为了实现企业的总目标,企业各个关键部门要做的各种工作。其次要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势。不仅分析行业的发展现状,发展特点,发展动力,发展方向,以及信息技术在行业发展中起的作用,还要掌握信息技术本身的发展现状,发展特点,和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况,包括具体技术,实现功能,应用范围,实施手段,以及成果和教训等。最后要认识企业目前的信息化程度和信息资源。其中,信息化程度包括现有技术水平、功用、价值、组织、结构、需求、不足和风险等。信息资源包括基础设施(如网络系统、存储系统、作业处理系统)、信息技术架构(如数据架构,通信架构和运算架构)、应用系统(如各种应用程序)、作业管理(如方法、开发、实施和管理)、企业员工(如技能、经验、知识和创新)等。
  二是制定规划。它根据第一部分形势分析的结果,来制定和调整企业信息化的指导纲领,以最适合的规模,最适合的成本,去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求,明确企业信息化的远景和使命,定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是制定信息化目标,它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。最后是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例,是有效完成信息化使命的保证。
  三是设计信息化总体架构。它是基于第一与第二部分而设计的信息化工作结构和模块。它以层次化的结构涉及企业信息化的各个领域,每一层次由许多的功能模块组成,每一功能模块又可分为更细的层次。
  (三)主要步骤
  企业信息化是一项持续的工程,信息化规划多为中长期的,需要在规划实施期间对规划内容做出持续改进和完善。按照信息化规划的一般方法,做好信息化规划的一般步骤为:
  1.企业战略分析。企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划,首先要明确企业的发展目标和战略,明确为了实现企业的总目标,各个关键部门要做的工作。分析企业发展战略要分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境,分析企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。
  2.企业现状分析与评估。依据《两化融合管理体系》标准规范,对企业信息化现状进行分析和评估,主要包括业务与管理现状和信息化现状。业务与管理活动主要是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析,揭示现状与企业远景之间的差距,确定关键问题,探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况,包括基础网络、数据库、应用系统状况,分析信息系统对企业未来发展的适应能力,给出信息化能力评估。
  3.业务流程优化。信息化规划中业务流程优化就是要对企业现有流程进行分析,发现流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节,以便进一步根据优化流程设计企业信息系统的功能与结构。
  4.需求分析。需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上,按照优化流程的业务运作模式,制定企业适应未来发展的信息化战略,指出信息化建设的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。
  5.信息化总体规划。在企业发展战略目标的指导下,基于业务发展需求和对信息化的需求,从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划。总体规划着眼于全局,从系统的角度,明确各个应用系统之间的功能关系、信息联系,规划系统总体功能框架,设计计算机网络系统(包括网络拓扑设计、确定网络体系结构、选择通信媒体、选择操作系统)及安全体系。
  6.信息系统规划。在信息化总体规划的基础上,信息系统规划对企业具体的信息系统进行规划。将总体目标细化成分系统的目标,分解总系统的体系结构,进行分系统的体系结构和功能模型设计。为分系统中各功能模块设计相应的信息实体,形成分系统信息模型,根据主要业务流程和信息接口设计各系统之间的联系。
  规划应重点把握的关系和问题
  为做好信息化规划,真正使其成为信息系统设计和实施的前提与依据,达到信息化建设的基本纲领和总体指向的目标,须注意把握如下两点。
  (一)把握好四个平衡关系   1.长远规划与适应变化之间的平衡
  在信息化规划过程中最突出的问题之一是既要尽可能地保持开放性和长远性,以确保系统的稳定和延续性;同时又因为规划没有变化快,再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。老实说,解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是,在信息化规划时,把企业置身于全球竞争的环境之中,认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度,并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移,在规划时留有适当的余地,注意分步实施与总体规划的集成与兼容,从商务战略到信息战略,做务实的牵引,不要追求大而全。
  2.组织流程与系统流程之间的平衡
  信息化推广中一直在争论的话题就是到底应该是改变企业业务流程来适应软件,还是修改软件来适应企业业务流程?管理咨询公司会毫不迟疑地告诉你是前者,企业则更愿意坚持后者。而供应商的态度则非常微妙,他们往往会取中间路线,比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序,来迎合用户“以我为主”的心态。从根本上说,企业采用新技术的方式决定着新技术对企业结构和流程的影响程度。而企业及管理模式也影响着信息技术和信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新,同时要具有适应变化的能力。解决这一问题,通常是基于企业自身的动因,即是出于战略考虑还是出于实际考虑。如果着眼于企业长远发展战略,则倾向于让企业行为和业务流程适应系统;相反,如果着眼于更现实的需求,则可能更乐意让系统适应企业流程。
  3.管理变革与技术变革之间的平衡
  企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因,比如出于提高管理效率的考虑,而缩短生产周期和交货期,加快资金和存货周转;出于提高管理效益的考虑,而加强成本控制,降低制造成本,集中资金管理;出于提高竞争力的考虑,而改善服务方式,提高投诉响应速度等。技术的变革同样是迫切和必要的,从单主机应用到C/S应用,再到B/S、云计算、大数据、物联网等应用,每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。那么是不是越先进的技术就越适合企业?答案是不确定的。因为至少有三个方面会导致不同的企业对管理变革有不同的需求。一个是不同行业的企业需求有可能不同,第二个是不同业务流程的企业可能有不同的需求,第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求。不同的管理变革需求必须有不同的解决方案,特别是技术方案,选择最匹配而非最先进的技术。
  4.信息化规划与建设实施之间的平衡
  信息化规划的目的是为信息化建设和实施提供框架指南。事实上,这二者之间存在天然的断层。原因主要出自于不同的参与者所站立场不同。在信息化规划阶段,通常应该是以第三方机构为主导、业主积极参与配合;而在信息化建设实施阶段,则以供应商为主导、业主参与配合。如何确保信息化规划在后期的实施建设过程中不走样,单纯靠业主去协调和监督,效果往往是不理想的。解决这一问题的最好办法是,让第三方咨询监理进来,由他们来协调业主和供应商之间的步调,站在第三方立场,本着客观公正、忠于信息化规划、忠于系统需求的原则,来全力推动和监控信息化建设实施过程,并对竣工工程进行专业的验收测试。有了第三方的介入,信息化规划才有了刚性约束力,才能确保与信息化建设实施的无缝衔接。
  (二)把握好六个关键点
  1.与企业战略相符。信息化不仅是技术变革,也是管理变革,企业无论采用怎样的技术与管理手段,其最终目的都是为了实现企业战略。没有明确清晰的战略,IT规划就无从谈起,也就没有存在的价值和必要性。在整个信息化规划的过程中,其实信息技术方面的规划并不是最难的,难的是战略评估和管理诊断,做好这两步,IT规划才能做到对症下药,有的放矢。
  2.各部门的共同支持参与。IT规划是通过企业的组织调整、流程优化甚至是绩效体系的改变来促进企业战略实现,这就需要规划者对企业管理、业务流程、信息化建设等方面有系统的理解和把握。企业信息化建设绝对不单纯是企业IT部门的事,它要求企业所有相关部门参与目标制定规划建设和实施,IT部门是信息化建设的推动者,而信息化的主人是企业所有的部门和每一位员工,企业信息化的目标必须为全体员工所理解和认知。充分了解各部门的需求之后再做出IT规划,才可以避免单一部门做无用功。
  3.形成管理闭环。不仅IT规划难以制定,企业中任何领域的规划都是一个复杂的项目,都应该是一个闭环的管理过程,即“制订规划——进行实施——总结反馈——修改规划”,如此不断前行。IT规划作为企业发展的重要方向之一,应当是一个中长期的规划,在时间上的跨度可以是3~5年,但是每年都应当根据周围新的环境,企业新的发展以及技术新的趋势等因素进行补充和调整,形成滚动计划,长期规划与每年规划一次并不是矛盾的对立面。
  4.不断完善IT管理体制。企业信息化规划不但要有硬件、网络、技术的规划,同样重要的是对IT管理机制的发展规划。例如,信息安全制度的建立、信息沟通体系的完善等。信息化发展中经常要对各种IT项目进行分析,确定这些项目的优先顺序,分配有限的IT资源。作为这种分配的基础,企业必须能够建立起一套成熟的IT管理机制。
  5.从核心基础项目着手。对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的规划,先实施企业最需要的基础核心项目,并以此为基础量体裁衣,衍生其他项目的建设,保证数据的整体统一,也可以保证预算的准确性。
  6.借助行业信息化服务专门机构或外部咨询机构的力量。他们一般具有行业和信息化方面的专业知识、经验和专业人才,可以解决企业专业人才缺乏的问题,并可以从客观的角度提出专业建议,如果企业具备足够的条件,也可以选派专职人员进行相关的培训学习。
  总之,企业信息化是一个复杂的系统工程,做好规划是企业信息化建设的重要环节。它是信息化建设的基本纲领和总体指向,是信息系统设计和实施的前提与依据,是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。规划一定要在充分掌握企业自身管理和信息化现状、充分理解自身发展战略,以及充分了解信息技术发展的基础上实施,只有这样,才能做出符合企业自身实际的信息化规划。
  (作者是中国建筑材料工业规划研究院党委书记、副院长,建筑材料工业信息中心副主任,教授级高工)

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信息化建设的成功除了有赖于符合未来整体发展战略的业务实现模式和业务逻辑、符合业务模式和业务逻辑的信息技术架构和平台,还需要相应的信息管理组织去支撑业务信息系统的规划、实施、运营、维护和管理。怎样构建企业IT运营管理体系,使得企业信息管理模式与企业业务管理模式和企业应用特点能够有机的融合,是企业信息组织建设的关键,同时也决定了企业未来在信息化建设方面顺利推进的重要保障。1
对企业IT管理使命的理解
在充分理解和融合企业业务管理战略的基础上,运用先进的管理思想和信息技术,推动企业改革与发展;建立满足企业需要的一流的IT基础设施,迅速地提升企业IT能力和应用水平,满足企业未来发展战略的需要。为此,建立高效的IT运营管理体系是首要任务。一般来说IT运营管理基本定义应包括以下内容:·IT运营管理基本原则:应作为企业集团IT运营管理体系的基本指南;·IT运营管理策略:用于确定企业集团各种IT活动间关系的基本原则和出发点;·IT运营管理组织:明确企业集团各项信息技术活动的授权和责任;·IT运营管理流程:明确信息技术活动的程序以保障高效的运作;·IT运营资源和技能管理:提供企业IT管理运作所需要的技能资源;·IT运营体系的运行与维护:保障企业IT运营体系服务的成本效率和操作性。2
IT运营管理基本原则
IT运营管理基本原则是指为加强企业在信息技术方面的战略执行能力而提出的基本的准则和指导性的方针。根据信息技术发展的特点结合企业信息化的发展需求,其基本原则框架应由七个部分组成:总方针战略的融合:信息技术因素需要渗透到企业战略的制定中去;业务伙伴关系:企业的IT将与业务用户在工作上建立伙伴关系,以了解和达成企业的业务实现目标;IT项目应视为投资:信息技术项目应该被视为一项投资,它应以支持业务需求为基础;以客户为中心:信息化管理应以服务水平为基础,重点应关注在满足业务部门的需求;IT组件配置:应遵从IT体系结构和IT标准;IT资源共享:IT资源应被视为企业的一项资产,每一个企业员工都有责任和义务正确的使用和保护这些资产;IT策略和规划的沟通:IT的策略和规划应在企业集团内部进行有效的交流和沟通。信息组织和流程熟练和专业的工作团队:保持一个熟练和专业的工作团队管理整个体系结构,以确保达成业务目标,
业务部门从组织上参与信息部门的管理;策略和规划的管理:为适应业务和技术的变化,有必要对策略、规划、管理、信息服务目标实现的成效作周期性审查和改进;流程与职责:流程和职责分配要被明确清楚定义。技术管理技术创新的使用:主动进行技术创新,以增强企业的核心竞争力;行业标准的使用:当存在相应的行业标准并能满足所涉及的业务需求时,应采用相应的行业标准;因特网技术的作用:未来的应用系统和服务的交付要考虑使用互联网/企业内部网/局域网技术。IT运营服务管理未来的企业,在信息技术硬件和软件的应用方面会愈来愈集中,即通常所说的物理集中和业务逻辑的集中。信息中心的职能在这种高度集中的模式下,其定义相应地发生了改变。从组织层面上来看,信息管理组织将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心;从具体IT运作层面上来看,它不是传统的以职能为中心的IT管理方式,而是以流程为中心,对复杂的IT管理活动进行管理,比如事故管理、问题管理和配置管理,将这些流程规范化、标准化,明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运作步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利,以及各个流程之间的关系。它的根本目标体现在:提供以业务为中心的信息服务;提供高质量、低成本的服务;提供的服务如需要是可准确计价的。数据数据获取:每个数据将仅在企业第一次出现的时间和地点被获取一次,以后在整个企业内部共享;数据分布:数据分布应遵守完整性和应用的需求,数据容量、数据需求共享、网络能力和数据安全同样也需考虑;数据词典:应有一个对企业所有应用程序存取并遵循的、全公司范围的数据定义;数据共享:应用程序应共享已有的数据,除非必须要坚持满足特殊的安全性和完整性需求;数据所有权:每一个信息单元都需指派拥有者,负责定义数据的使用规则和保护规则;数据质量:所有的数据在概定的频率内均可得到,保存时间长短要按时间而定,还应经过标准验证流程验证,确保数据的准确性和完整性。应用系统用户需求:所有的应用系统的采纳或设计都必须依照用户业务需求,并要得到业务赞助人的认可;公共评价标准:对企业内部所有的应用系统将采用一套公共的评价标准进行评价;引进与管理:采用标准软件包。对于新应用系统供应商的引入需要建立相应的控制策略及制度,建议重点考虑国际领先的标准软件包。网络外部连通性:网络必须使外部连接更方便;行业标准:行业标准将被用于企业内部和对外的沟通;单一的逻辑网络:将只有一个逻辑、用于实际运作的网络为各互联系统提供应用和数据存取;因特网技术:企业的网络支持因特网技术。系统管理服务水平管理:资源将被选择、配置和管理以满足业务的服务水平目标;性能和容量管理:解决方案的设计应便于性能和容量管理;安全和方便使用管理:安全措施应是全面的,但不能妨碍用户完成工作;可用性管理:按事先达成的服务水平的协议,用户应该能够随时随地得到所需要的资源;灾难恢复计划:有能力从灾难中恢复关键业务功能,这些关键业务是按重要程度排序的。3
IT运营管理策略
在考虑企业未来的IT管理体系时,我们首先需要明确的是未来企业的IT管理策略。IT管理策略就是提供一些基本原则,用来将各项管理职能及业务、资源,在公司内、外部之间,以及各级管理和业务单位之间合理地分配和组合,以保障企业IT使命实现并充分优化成本和效率目标。IT管理运作模型在分析企业的IT管理策略时,我们以下图所示的IT管理运作模型为基础。该模型在许多IT技术应用较为成熟的国际化大公司得到应用,并取得良好的效果。企业IT管理运作模式就是在此基础,结合企业自身的实际情况,企业IT使命、定位和战略选择,及未来发展模式,将各项管理职能及业务、资源,在集团及各权属公司之间以及外部关联单位之间合理地分配和组合。内/外部分配策略选择业务外包已经成为当今世界范围优秀企业在运作方面的一个重要趋势,尤其是IT业务的外包。通过利用外部资源,使企业的IT运作降低成本和降低风险,并更加集中于自己的核心竞争力。我们需要在IT管理策略进行更为具体的思考,以保证这项战略取得成功。考虑内、外部分配的原则,是根据IT管理职能和业务对企业的战略价值进行区分。能够对企业战略利益产生重大影响的管理职能和业务,包括基本原则、策略、标准、规划、体系结构、用户需求等方面,应当视为企业的关键能力保持在内部,可引入外部资源提供相关咨询服务支持。而与公司核心竞争力关系较小管理职能和业务,包括方案实施推行、提供运作服务、IT服务和解决方案支持、IT资产和基础设施管理等方面,则可以根据在效率、成本、资源方面的内外部优势比较,考虑由内部管理或是采用外包。集中/分散控制策略选择主要包括两个方面:·规划、控制和标准·资源,包括人力资源、技术资源以及软硬件资源根据对以上两个方面进行集中控制或分散控制的不同考虑,可以构成如下图所示的四种可选择的策略:通过前面的分析我们看到,目前企业IT管理多数是一种“分散资源,分散控制”的方式。这是造成公司目前信息系统诸多问题的一个关键因素,已经不能适应企业未来发展的需要。企业需要根据自己的实际情况,结合当今信息管理的最佳实践做出新的选择。通过对实现规模效益与保障对业务用户需求的快速有效支持方面的平衡考虑,可以适当地提高对IT资源的集中管理控制。即在IT管理策略方面进行如下图所示的转变:信息管理策略建议·企业需要集中IT制度、标准、基础设施方面的管理控制,以确保实现企业对未来信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求;·涉及企业集团主要业务流程及公共的应用系统及相关基础设施包括数据中心、公共网络等,由集团集中建设和管理控制;·满足具体业务单位特殊业务需求的独立性应用系统,及运行于PC机的个人办公软件等,及PC机、打印机等信息系统终端设备、局部网络,由各权属公司的信息中心在企业集团统一的标准和规范下进行运作;·考虑到规模效益和管理的有效性,建议在目前模式下适当提高集中度,当企业统一的信息管理平台实施并建成后,成立企业集团信息中心来完成相应的各项管理与维护职能。4
IT运营管理模式与组织架构管理组织架构
根据企业IT的使命及定位,应提高未来信息管理组织的地位,使其能够成为:·充分地掌握公司战略、目标、决策、运作情况等必要信息;·拥有足够的职权行使其职能,保障信息技术与公司战略的紧密结合,并推动信息建设和应用;·有能力与其他职能和业务部门充分地沟通与协作,使信息技术能够支持业务目标;·流程和IT技术:将信息系统的建设和业务流程的梳理、优化紧密结合,使系统建设从技术驱动向业务驱动转变,真正发挥支撑业务运作的杠杆作用,从而给企业带来最大的收益;·制定与实施IT体系结构标准规范,使企业集团统一在一个高效的IT平台上运作;·项目实施和信息系统运作支持分开,使信息管理部门更好地发挥检查和平衡作用。结合前面对企业信息组织管理策略及运作模型的分析,未来企业信息管理组织机构的设置如下图所示的:信息化委员会作为企业的IT业务赞助者,由集团总裁领导下的各职能部门、权属公司负责人组成的非常设机构,承担以下职能:·审批集团信息化建设和业务流程优化战略、规划;·审批信息系统建设和业务流程优化计划,为业务流程优化和信息系统建设项目确定优先级,并提供所需资金和业务资源;·审查和评价信息系统建设的收益和风险;·对企业信息化建设的风险和收益做监控,并对重大问题进行协调和决策。信息总监建议由具备企业战略发展思维,能够统筹协调并赋予足够决策权的人担任。副总裁级人员,同时是信息化委员会副主任,作为企业集团信息战略的执行和管理者,应承担以下职能:·确保信息系统的运营与公司战略目标的紧密结合;·管理信息系统的业务价值。审视集团
(含权属公司)各业务流程的运作状况和信息系统支持情况,促进信息部门与业务部门/单位的沟通和协作,保障信息系统的价值为企业业务部门/单位所共识;·确定公司信息系统管理规范,向信息化委员会提出信息战略和技术应用方向,保证信息系统对业务的服务和支持;·管理公司信息技术基础架构和资源,审批公司信息技术方针政策、制度、流程、标准,信息组织机构调整及重要的外部合作等;·推动和监控集团信息系统和业务流程项目的实施,并具体监控企业集团信息系统的运作水平,向信息化委员会和集团总裁报告。集团信息中心作为信息管理的核心部门,在信息总监的领导下实施信息系统建设应用,并保障信息系统与战略结合,支持业务目标,通过流程优化提高企业竞争力。承担的职能可分成规划控制、流程管理、项目管理、运行监管四部分,根据企业的具体情况,每个部分可以设置成一个项目组负责,项目组成员可以由相关的部门主管或业务骨干兼任,例如战略发展部可以参与规划控制项目组、人力资源部可以参与流程管理项目组等等,各部分具体职责如下:1、规划控制·与业务部门/单位共同确认业务需求,并制定企业信息系统规划和计划,并对有关的信息系统建设和业务流程管理项目的优先级提出建议,上报信息总监和信息化委员会;·跟踪信息技术发展及相关管理实践经验,保障企业集团信息系统规划的制订与执行,为提高公司的竞争力服务;·制定并及时更新信息系统和业务流程管理相关的规章制度、标准和流程,上报信息总监和信息化委员会发布,并监督执行;·管理企业的信息系统体系结构,以确保信息系统在成本效率、互操作性、对关键业务流程的支持能力方面的要求;·审查集团范围内(含权属公司)的信息系统建设方案及采购,为信息化委员会的决策提供依据,确保满足有关的体系结构标准和规章制度;·外部IT供应商的认证和评价管理,确保外部信息系统供应商执行集团有关的体系结构标准和规章制度;·监控全集团范围内的IT技能和资源状况,为实现公司IT使命和目标提供保障,并就有关技能和资源的开发引进向信息化委员会提出建议。2、流程管理·参加公司信息系统规划和计划,并对规划和计划中业务流程优化项目的方案、计划可行性以及资源需求负责;·跟踪业务流程相关技术发展及管理实践经验,并推动有关的知识和技能在全集团范围内的有效传播;·参加集团
(含权属公司)业务流程管理相关的规章制度、标准和流程的制定;·参与监控业务流程优化工作。3、项目管理·参加公司信息系统规划和计划,并对规划和计划中信息系统建设项目的方案、计划可行性以及资源需求负责;·管理或组织协调企业信息系统建设项目,对项目的目标、进度、成本、质量负责。对各权属公司信息化建设项目进行监督;·负责所有已批准的集团级信息系统建设项目的外部采购。以及软、硬件选型和项目实施管理。4、运行监管·与业务部门、内外部运行服务提供单位协商确定服务水平和标准;·参加集团信息系统规划和计划,并对规划和计划中信息系统建设项目的运行服务水平和标准要求负责;·依据预先制定的标准对建设完成的信息系统项目进行投入运行的验收确认,确保系统未来运行达到有关的管理标准和服务水平要求;·监控内外部运行服务提供单位的服务和技术支持达到设定的水平和标准,协调解决有关的问题;·管理和监控集团IT资产和基础设施,以满足相应服务水平和标准的要求,并保障集团有关IT运行服务的长期安全;·在服务管理的机制下确保信息系统所提供的服务满足业务部门的具体需求。权属公司信息中心权属公司信息中心作为本业务单位的IT管理和支持服务部门,在业务上接受集团信息中心的管理和指导,而在行政上可以继续由各权属公司负责。·执行集团有关IT管理制度和标准,向本业务单位范围内各业务部门提供IT管理和支持服务;·参加集团信息系统建设和业务流程优化项目,协调涉及本业务单位的有关工作,并为本业务单位所涉及的业务需求负责;·管理和维护本业务单位的局域网、PC机及其他信息终端设备等本单位IT资产,以保障本单位所涉及的信息系统的正常运行;·负责引进开发用于满足本单位独特业务需求的独立性应用系统,并负责相应的维护和技术支持。外部IT咨询服务公司:定位在企业战略性的独立外部IT公共服务及相应的外部能力资源。因为企业已明确IT咨询服务公司负责管理运作对企业具备重要战略价值的信息系统关键基础设施及提供相应服务,故在这里也将其考虑为企业未来IT的组成部分。企业内部IT与IT咨询服务公司的业务关系,由企业信息总监CIO负责管理,信息中心及各权属公司的信息部门具体分工执行。IT咨询服务公司作为企业IT的一个独立组成部分承担以下责任:·作为指定单位负责向企业提供关键应用系统公共服务,并依照公平的市场原则收取服务费用;·依照公平的市场原则下承担企业的IT规划、流程优化、IT管理制度标准等方面的咨询;·依照公平的市场原则下承担企业的信息系统方案设计、实施和开发,及第三方项目监理等服务。IT管理组织机构过渡考虑·信息化委员会建议由企业集团的信息化应用领导小组改造而成;·从企业集团信息管理角度,近期信息中心可以仍由战略发展部分管,可考虑强化战略发展部的职能,加强/建立其在IT规划控制、流程管理、IT建设和运作管理方面的职权;·企业集团可以一方面考虑整合现有的信息技术管理人才资源,另一方逐步培养或引进,使信息中心逐步独立承担起管理企业IT的使命;·在集团即将建设统一的信息系统平台应用方面,建议利用集团在投资方向上的管理权利推动在各权属公司的应用,按照“整体规划、分步实施”的原则,从集团财务管理信息化管理入手,选择试点适当的单位进行实施,用事实来使信息化管理平台的优越性得到充分的体现,为全面推广应用打下坚实的基础。5
IT运营管理关键流程
为管理好企业的IT运营管理,需要建立和落实一系列的流程。具体如下:·集团信息化规划流程·权属公司信息化规划审核流程·集团信息化招标管理流程·集团信息化采购管理流程·权属公司信息化采购管理流程·信息管理规范制订与维护流程·IT项目立项流程·IT项目管理流程·IT系统维护流程·IT系统安全管理流程·IT系统安全检查流程6
IT运营资源和技能管理

面对未来的使命,企业IT的管理和运作依赖于从事相关工作的人员具备合适的技能。目前企业IT最紧迫需要加强的技能有以下几方面:·IT管理:吸取IT组织如何在企业或其他有重大使命的行业中产生业务价值;·业务分析:收集IT客户需求并成功地将业务需求转换为IT需求,这种技能有助于IT更能以客户为中心;·项目管理:保证解决方案的实施能在财政预算范围内及时的产生所承诺的价值;·软件包引进和实施:识别适当的软件包并建议相应业务流程变革;·业务流程分析与优化:发现现有业务流程问题并推动流程变革;·系统管理:建立系统管理原则,并利用相应的解决方案来简化每天的运作。企业应当综合考虑如下的资源获取方案,以建立未来IT所需的技能:·整合内部资源:利用集团已有的信息技术与人才资源;·内部培训:逐渐获得技能;·招聘:迅速获得技能;·外包:使用外部技能资源。7
IT运营体系的运行与维护
未来企业的信息中心将承担整个集团的物理系统和业务逻辑的运营和维护。作为信息服务中心,稳定高效及时的信息收集、处理和发送将直接关系到整个集团日常业务的运营。因此,合理有效的信息服务管理模式是实现IT信息服务水平的基础。针对企业的未来业务管理模式和信息系统软、硬件的特点,IT信息服务管理模式如下:整个服务架构是由5个部分构成的,即业务管理、服务管理、IT基础架构管理、应用管理、安全管理,它们的定义如下:1、业务管理:从业务部门而不是IT服务提供者的角度理解IT服务需求,也就是说,在提供IT服务的时候,我们首先应该考虑业务需求。业务管理这个模块就是用于帮助业务管理者如何利用商业思维分析IT问题,深入了解IT基础架构支持业务流程的能力和IT服务管理在提供端到端IT服务过程中作用,以及协助他们更好地处理业务部门和信息部门之间的关系,以实现商业利益;2、服务管理:服务管理模块是整个服务架构的核心,它以一系列典型流程的方式把大部分IT管理内容进行了合理划分和管理。服务管理模块由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理组成,服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理等职能组成。服务管理取决于所实施的系统和业务部门的业务需求特征;3、IT基础架构管理。IT服务管理的本质也是对IT基础架构的管理,只不过它采取的是一种与通常的管理方法不同的方式,即将对IT管理的任务标准化和模块化,然后打包成服务按需提供给客户。IT基础架构管理模块覆盖了IT基础架构管理的所有方面,从识别业务需求、实施、部署以及支持和维护基础架构。其目标是确保提供一个稳定可靠的IT基础架构,以支撑业务运作;4、应用管理:IT服务管理包括对应用系统的支持、维护和运营,而应用系统是由业务部门或信息中心或第三方开发的。IT服务管理的职能应该合理地延伸,介入应用系统的开发、测试和部署。应用管理模块解决的是如何协调这两者,以使他们一致地为服务于业务部门;5、安全管理:其目标是保护IT基础架构,使其避免未经授权的使用。安全管理模块为如何确定安全需求、制定安全政策和策略及处理安全事故提供全面指导。服务管理模式的应用可以想象,未来数据信息中心将是一个庞大和复杂的,如此高度集中的物理系统和业务逻辑系统给信息管理部门提出了非常高的运营和维护要求,服务管理模式的提出为信息中心在确保信息服务质量,提高服务满意度方面给出了一个结构性的管理架构。在未来企业的系统中,在确认系统满足业务需求的前提下,还需要以这里所提出的“服务管理模式”的思想建立这样的服务管理控制系统,并与信息中心的组织架构相融合,对整个信息中心的信息服务进行监控和管理,从而提高业务系统应用水平的同时,降低系统维护的强度。“服务管理模式”是未来信息中心必需的,但就目前企业信息化建设的情况来说,从降低风险和资源需求的角度上分析,不是目前的重点。一般,在业务部门业务运作基本上已运用信息系统进行时,服务管理模式才开始启动。(end)

  学习贯彻党的十八届五中全会精神

  

  编者按

  前不久召开的党的十八届五中全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》。这是指导我国改革发展的纲领性文件,更是建材行业改革发展的指导性文件。

  会议召开之后,建材行业企业积极学习贯彻党的十八届五中全会精神,谋划自身的“十三五”发展规划,同时,以五中全会提出的创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念为指导,结合实际情况,创新体制机制,调整产业结构,加快转型升级,进而推进建材行业的创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展。

  本报今日起开设《学习贯彻党的十八届五中全会精神》专栏,约请建材行业的有关领导、专家、企业家,畅谈“十三五”规划的谋划与实施、企业未来的改革与发展,希望对建材行业企业有所启迪。

—张广沛

  党的十八届五中全会通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》,提出了全面建成小康社会新的目标要求和“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念。建材行业也将根据中央和国务院要求,积极谋划“十三五”行业或企业自身规划。作为结构调整、产业升级重要支撑和促进作用的现代信息技术,应是“十三五”企业规划的重要组成部分,很多建材企业将制定信息化专项规划。为了有助于规划的制定和实施,笔者结合自己的认识,就企业信息化规划的依据、关键点、应注意的问题等,谈点粗浅的认识,供大家在考虑规划时参考。

  规划依据

  信息化规划除充分考虑企业自身发展战略和信息技术发展趋势外,还应考虑国家相关政策要求。党的十八届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十三个五年规划的建议》中,明确提出了“拓展网络经济空间,实施‘互联网+’行动计划,发展物联网技术和应用,发展分享经济,促进互联网和经济社会融合发展;实施国家大数据战略,推进数据资源开放共享;完善电信普遍服务机制,开展网络提速降费行动,超前布局下一代互联网;推进产业组织、商业模式、供应链、物流链创新,支持基于互联网的各类创新”等相关要求。近期国家先后出台了一系列涉及信息化发展和应用方面的指导性文件,主要有:国务院《中国制造2025》、《关于大力推进信息化发展和切实保障信息安全的若干意见》、《关于推进物联网有序健康发展的指导意见》、《“宽带中国”战略及实施方案》、《关于信息化建设及推动信息化和工业化深度融合发展工作情况的报告》、《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》、《促进大数据发展行动纲要》和国务院办公厅《加强大数据运用的若干意见》等文件,上述文件均强调了加快新一代信息技术与制造业深度融合,推进智能制造,促进制造业信息化水平大幅提升,数字化、网络化、智能化取得明显进展,网络化、智能化、服务化、协同化的“互联网+”产业生态体系基本完善,“互联网+”新经济形态初步形成,“互联网+”成为经济社会创新发展的重要驱动力量的发展目标。制定好自身信息化规划,需认真学习领会上述文件精神,依据所提出的发展目标和相关措施,切实与自身实际结合,使规划符合国家、行业和自身发展要求。

  规划的目的和作用

  产业转型升级、结构调整、绿色发展、融合发展仍是建材工业今后发展的主线。现代信息技术作为目的通用技术,在建材工业科学发展中将起到重要支撑和促进作用,因此,在谋划“十三五”规划时,做好相应的信息化规划是十分必要的。信息化规划应是在企业发展战略目标下,结合企业管理需求、业务流程和信息化基础,对信息化目标和内容进行整体的规划,以全面系统地指导企业信息化建设。

  任何企业要想在经济全球化的环境下,在激烈的市场竞争中不被淘汰出局,就要不断管理创新、技术创新、体制/机制创新……以确保企业的可持续发展。随着人们对信息化认识的不断提高和信息技术的迅猛发展,信息化作为实施企业战略和改善管理水平的重要措施,已成为提高企业管理水平和打造现代企业的必然趋势和重要标志。据建筑材料工业信息中心近期进行的调查结果表明,绝大多数建材企业均单项或系统地实施了信息化应用,行业信息化应用水平整体上处于单项应用向综合集成过渡阶段,少数企业达到了协同创新应用阶段。但在调查中也发现,在众多的实施案例中,总体未达到实施目标的比例较大。深入分析其原因,一是对信息化建设的认识不足,没有认识到企业信息化是一个复杂的系统工程,仅仅把它看成是提高企业技术水平,借助计算机作为方便管理的工具,单纯作为一个IT应用项目来实施,简单地认为只是计算机网络的建设和诸如ERP、CRM等软件系统的上线。二是没有认识到企业信息化是企业总体战略的重要组成部分,是企业实施发展战略的必要保证,而不是从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发,以业务为导向来引入信息化系统。

  据英国一咨询机构在多年前所作的调查,在英国,年收入在10亿美元以上的大公司当中,有95%进行了信息化规划;年收入在1亿~10亿美元的中型公司中,有91.3%进行了信息化规划;年收入小于1亿美元的小公司中,有76.1%进行了信息化规划。虽然这些数字对于中国企业来说还很难达到,但是我们也应该看到,国外企业的信息化建设之所以成功率高,固然有很多综合因素,但重视信息化的规划工作,重视信息化的战略导向性,无疑应该是其中重要的一个原因。

  因此,做好信息化规划,可有效整合信息资源,消除信息孤岛,实现应用系统集成,指导应用软件选购、定制或开发,提高企业信息化实施的成功率,更好地实现企业战略。

  企业信息化规划的基本原则和内容

  由于信息化有高投入、高风险、长周期的特点,因此有创新、有特色、有远见的信息化规划是信息化成功的关键,将直接影响信息化的意识、投入、风险、成效和进程。

  (一)应遵循的原则

  做好信息化规划,第一,要坚持战略指引原则,应将信息化规划纳入到企业本身的发展战略中,要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。不同企业在不同时期的经营战略会有不同的重点,因而对信息化的需求在不同阶段也是不同的。如果企业的战略重点在于产品更新换代,那么计算机辅助设计(CAD)、产品数据管理(PDM)、计算机辅助工序计划(CAPP)、计算机辅助制造(CAM)等信息技术的应用就更为迫切;如果重点在拓展市场,那么网络营销、客户关系管理(CRM)等信息系统就更为迫切;当重点是建立成本和产品特色优势时,会用到供应商关系管理(SRM)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(SCM)和产品生命周期管理(PLM)等。因此,在制定企业信息化规划时,必须以企业战略需求为基础,否则必然会迷失方向,冒很大风险,无果而终。

  第二,坚持统筹协调原则,既要适应现代信息通讯技术的快速发展,又要适应企业管理模式与业务模式的不断变化,同时要注重信息化规划可扩展性,规划不应成为企业信息化的死框框,企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。

  第三,坚持总体规划、分步实施的原则,信息化建设不可能一下子全面铺开,信息化规划要做到全面、细致、合理,能指导企业根据具体情况分布实施好信息化。

  第四,适应企业规模发展原则。因为,不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发,结合国内国际形势和企业的发展现状,制定出适合企业发展的信息化规划。

  (二)主要内容

  一是形势分析。它是规划的依据。在这部分,首先要明确企业的发展目标,发展战略和发展需求。明确为了实现企业的总目标,企业各个关键部门要做的各种工作。其次要研究整个行业的发展趋势和信息技术产品的发展趋势。不仅分析行业的发展现状,发展特点,发展动力,发展方向,以及信息技术在行业发展中起的作用,还要掌握信息技术本身的发展现状,发展特点,和发展方向。要了解竞争对手对信息技术的应用情况,包括具体技术,实现功能,应用范围,实施手段,以及成果和教训等。最后要认识企业目前的信息化程度和信息资源。其中,信息化程度包括现有技术水平、功用、价值、组织、结构、需求、不足和风险等。信息资源包括基础设施(如网络系统、存储系统、作业处理系统)、信息技术架构(如数据架构,通信架构和运算架构)、应用系统(如各种应用程序)、作业管理(如方法、开发、实施和管理)、企业员工(如技能、经验、知识和创新)等。

  二是制定规划。它根据第一部分形势分析的结果,来制定和调整企业信息化的指导纲领,以最适合的规模,最适合的成本,去做最适合的信息化工作。首先是根据本企业的战略需求,明确企业信息化的远景和使命,定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是制定信息化目标,它是企业在未来几年为了实现远景和使命而要完成的各项任务。最后是起草企业信息化指导纲领。它代表着信息技术部门在管理和实施工作中要遵循的企业条例,是有效完成信息化使命的保证。

  三是设计信息化总体架构。它是基于第一与第二部分而设计的信息化工作结构和模块。它以层次化的结构涉及企业信息化的各个领域,每一层次由许多的功能模块组成,每一功能模块又可分为更细的层次。

  (三)主要步骤

  企业信息化是一项持续的工程,信息化规划多为中长期的,需要在规划实施期间对规划内容做出持续改进和完善。按照信息化规划的一般方法,做好信息化规划的一般步骤为:

  1.企业战略分析。企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划,首先要明确企业的发展目标和战略,明确为了实现企业的总目标,各个关键部门要做的工作。分析企业发展战略要分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境,分析企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。

  2.企业现状分析与评估。依据《两化融合管理体系》标准规范,对企业信息化现状进行分析和评估,主要包括业务与管理现状和信息化现状。业务与管理活动主要是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析,揭示现状与企业远景之间的差距,确定关键问题,探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况,包括基础网络、数据库、应用系统状况,分析信息系统对企业未来发展的适应能力,给出信息化能力评估。

  3.业务流程优化。信息化规划中业务流程优化就是要对企业现有流程进行分析,发现流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节,以便进一步根据优化流程设计企业信息系统的功能与结构。

  4.需求分析。需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上,按照优化流程的业务运作模式,制定企业适应未来发展的信息化战略,指出信息化建设的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。

  5.信息化总体规划。在企业发展战略目标的指导下,基于业务发展需求和对信息化的需求,从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划。总体规划着眼于全局,从系统的角度,明确各个应用系统之间的功能关系、信息联系,规划系统总体功能框架,设计计算机网络系统(包括网络拓扑设计、确定网络体系结构、选择通信媒体、选择操作系统)及安全体系。

  6.信息系统规划。在信息化总体规划的基础上,信息系统规划对企业具体的信息系统进行规划。将总体目标细化成分系统的目标,分解总系统的体系结构,进行分系统的体系结构和功能模型设计。为分系统中各功能模块设计相应的信息实体,形成分系统信息模型,根据主要业务流程和信息接口设计各系统之间的联系。

  规划应重点把握的关系和问题

  为做好信息化规划,真正使其成为信息系统设计和实施的前提与依据,达到信息化建设的基本纲领和总体指向的目标,须注意把握如下两点。

  (一)把握好四个平衡关系

  1.长远规划与适应变化之间的平衡

  在信息化规划过程中最突出的问题之一是既要尽可能地保持开放性和长远性,以确保系统的稳定和延续性;同时又因为规划没有变化快,再长远的规划也难以保证能跟上企业环境的变化。老实说,解决这一问题没有非常理想的方法。相对有效的做法是,在信息化规划时,把企业置身于全球竞争的环境之中,认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度,并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移,在规划时留有适当的余地,注意分步实施与总体规划的集成与兼容,从商务战略到信息战略,做务实的牵引,不要追求大而全。

  2.组织流程与系统流程之间的平衡

  信息化推广中一直在争论的话题就是到底应该是改变企业业务流程来适应软件,还是修改软件来适应企业业务流程?管理咨询公司会毫不迟疑地告诉你是前者,企业则更愿意坚持后者。而供应商的态度则非常微妙,他们往往会取中间路线,比如通过修改软件的部分模块或开发接口程序,来迎合用户“以我为主”的心态。从根本上说,企业采用新技术的方式决定着新技术对企业结构和流程的影响程度。而企业及管理模式也影响着信息技术和信息系统。这就要求信息技术和信息系统在理论和应用上要不断创新,同时要具有适应变化的能力。解决这一问题,通常是基于企业自身的动因,即是出于战略考虑还是出于实际考虑。如果着眼于企业长远发展战略,则倾向于让企业行为和业务流程适应系统;相反,如果着眼于更现实的需求,则可能更乐意让系统适应企业流程。

  3.管理变革与技术变革之间的平衡

  企业管理的变革需求往往是信息化建设的一个重要原因,比如出于提高管理效率的考虑,而缩短生产周期和交货期,加快资金和存货周转;出于提高管理效益的考虑,而加强成本控制,降低制造成本,集中资金管理;出于提高竞争力的考虑,而改善服务方式,提高投诉响应速度等。技术的变革同样是迫切和必要的,从单主机应用到C/S应用,再到B/S、云计算、大数据、物联网等应用,每一次技术的演进都能带来管理上巨大的变革和更大的想象空间。那么是不是越先进的技术就越适合企业?答案是不确定的。因为至少有三个方面会导致不同的企业对管理变革有不同的需求。一个是不同行业的企业需求有可能不同,第二个是不同业务流程的企业可能有不同的需求,第三个是不同管理模式的企业可能有不同的需求。不同的管理变革需求必须有不同的解决方案,特别是技术方案,选择最匹配而非最先进的技术。

  4.信息化规划与建设实施之间的平衡

  信息化规划的目的是为信息化建设和实施提供框架指南。事实上,这二者之间存在天然的断层。原因主要出自于不同的参与者所站立场不同。在信息化规划阶段,通常应该是以第三方机构为主导、业主积极参与配合;而在信息化建设实施阶段,则以供应商为主导、业主参与配合。如何确保信息化规划在后期的实施建设过程中不走样,单纯靠业主去协调和监督,效果往往是不理想的。解决这一问题的最好办法是,让第三方咨询监理进来,由他们来协调业主和供应商之间的步调,站在第三方立场,本着客观公正、忠于信息化规划、忠于系统需求的原则,来全力推动和监控信息化建设实施过程,并对竣工工程进行专业的验收测试。有了第三方的介入,信息化规划才有了刚性约束力,才能确保与信息化建设实施的无缝衔接。

  (二)把握好六个关键点

  1.与企业战略相符。信息化不仅是技术变革,也是管理变革,企业无论采用怎样的技术与管理手段,其最终目的都是为了实现企业战略。没有明确清晰的战略,IT规划就无从谈起,也就没有存在的价值和必要性。在整个信息化规划的过程中,其实信息技术方面的规划并不是最难的,难的是战略评估和管理诊断,做好这两步,IT规划才能做到对症下药,有的放矢。

  2.各部门的共同支持参与。IT规划是通过企业的组织调整、流程优化甚至是绩效体系的改变来促进企业战略实现,这就需要规划者对企业管理、业务流程、信息化建设等方面有系统的理解和把握。企业信息化建设绝对不单纯是企业IT部门的事,它要求企业所有相关部门参与目标制定规划建设和实施,IT部门是信息化建设的推动者,而信息化的主人是企业所有的部门和每一位员工,企业信息化的目标必须为全体员工所理解和认知。充分了解各部门的需求之后再做出IT规划,才可以避免单一部门做无用功。

  3.形成管理闭环。不仅IT规划难以制定,企业中任何领域的规划都是一个复杂的项目,都应该是一个闭环的管理过程,即“制订规划——进行实施——总结反馈——修改规划”,如此不断前行。IT规划作为企业发展的重要方向之一,应当是一个中长期的规划,在时间上的跨度可以是3~5年,但是每年都应当根据周围新的环境,企业新的发展以及技术新的趋势等因素进行补充和调整,形成滚动计划,长期规划与每年规划一次并不是矛盾的对立面。

  4.不断完善IT管理体制。企业信息化规划不但要有硬件、网络、技术的规划,同样重要的是对IT管理机制的发展规划。例如,信息安全制度的建立、信息沟通体系的完善等。信息化发展中经常要对各种IT项目进行分析,确定这些项目的优先顺序,分配有限的IT资源。作为这种分配的基础,企业必须能够建立起一套成熟的IT管理机制。

  5.从核心基础项目着手。对于信息化项目需求的轻重缓急应当具有明确的规划,先实施企业最需要的基础核心项目,并以此为基础量体裁衣,衍生其他项目的建设,保证数据的整体统一,也可以保证预算的准确性。

  6.借助行业信息化服务专门机构或外部咨询机构的力量。他们一般具有行业和信息化方面的专业知识、经验和专业人才,可以解决企业专业人才缺乏的问题,并可以从客观的角度提出专业建议,如果企业具备足够的条件,也可以选派专职人员进行相关的培训学习。

  总之,企业信息化是一个复杂的系统工程,做好规划是企业信息化建设的重要环节。它是信息化建设的基本纲领和总体指向,是信息系统设计和实施的前提与依据,是企业在信息化过程中首先要考虑和解决的问题。规划一定要在充分掌握企业自身管理和信息化现状、充分理解自身发展战略,以及充分了解信息技术发展的基础上实施,只有这样,才能做出符合企业自身实际的信息化规划。

  (作者是中国建筑材料工业规划研究院党委书记、副院长,建筑材料工业信息中心副主任,教授级高工)

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