Menu
Woocommerce Menu

新葡萄京娱乐场下载手里有15家上市公司,一家世界500强,可他…

0 Comment

新葡萄京娱乐场下载 ,摘要:
【中国建材信息总网】在宋志平看来,首先,大企业资金雄厚,有能力支付重组所需的大量资金,而且在人才、技术、规范治理等方面具有优势。其次,大企业通过稳定市场秩序与价格,获得合理利润,使企业进入正常经营状态,投资者、银行、员工等各方利益才能得到保证,收购溢价和减量损失才能得到补偿,从而实现产业结构调整的正循环。为此,他提出了“大企业是过剩产能的终结者”的精辟论断。
  “去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”(“三去一降一补”)是当前我国供给侧结构性改革的五大任务。其中,“去产能”是任务之首。国家发展与改革委员会主任徐绍史在2016夏季达沃斯“新常态、新理念、新动能”分论坛上说,“2016年,中央确定要煤炭去产能2.8亿吨,安置分流职工70万人;钢铁去产能4500万吨,安置分流职工18万人。”去产能涉及职工安置、债务处置、资产重组等一系列复杂问题,任务十分艰巨。
  去产能,关键需要新动能。什么是新动能?新动能如何化解产能过剩?新动能能否推动供给侧改革实现经济结构转型升级?
  中国建材集团董事长、被称为“中国的稻盛和夫”的宋志平在他的新著《经营方略》(中信出版集团出版,2016年8月第1版)中做了回答。他指出:“实践证明,整合优化是过剩行业和企业走出困境的有效方法。通过实践这一模式,中国建材集团迅速成长壮大。”有位哈佛大学的学者把“整合优化”的成长方式命名为“GrowthinChina”(中国式成长)。宋志平还说,“这一模式,或许可以复制到其他过剩行业。”
  “整合优化”,其实,就是我国经济新常态下的一种新理念、新动能,是改革开放以来我国企业理论的一大创新,应该引起高度重视。
  “整合,即以联合重组、资源整合的方式,解决行业集中度和布局结构不合理的问题,减少增量、优化存量,重塑竞争有序、健康运行的行业生态:优化,即通过技术、管理、商业模式、机制的创新,持续增强企业的内生动力和竞争实力。”
  “整合优化”在《经营方略》中时常被称为“联合重组”。但宋志平所说的联合重组,与西方大力推进的企业并购截然不同,而赋予了新的更丰富的内涵。第一,联合重组浓缩了中国传统文化中根深蒂固的“包容、合作、共赢思想”;第二,联合重组的出发点是解决系统性问题,推动行业结构调整和转型升级;第三,联合重组不仅厂房、土地、矿山等物的联合,更重要的是人的联合;第四,联合重组是文化的整合。所以,宋志平把他的联合重组称之为“整合优化”,体现了“宋志平模式”的特色。
  宋志平的“整合优化”理论来自于他的企业实践。2006年,中国建材在香港上市之后,以“蛇吞象”的方式收购徐州海螺;2007年,通过西湖之畔“汪庄会谈”,顺利联合浙江四大巨头,并以此为基础组建南方水泥;2009年,挥师北上,组建北方水泥;2011年,成立西南水泥。短短几年,中国建材先后重组上千家水泥企业,水泥产能达到4.5亿吨,一跃成为“全球水泥大王”。水泥行业集中度从2008年的16%增至2016年初的53%左右,重组企业得以快速发展壮大,整个水泥行业步入转型升级的新轨道。
  “重组模式可以复制”。在任国药集团董事长期间,宋志平把中国建材集团的联合重组模式复制过去,先后完成了中国生物技术集团公司、上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司“四合一”的重组;建立了覆盖全国近200个地级以上城市、14万家行业客户、三级医院覆盖达95%的全国医药物流分销配送网络;营业额从400多亿元增加到2014年的2000多亿元,从一家单一的批发商变成了一家产学研融于一体的综合性医药企业。2013年国药集团继中国建材集团之后进入世界500强企业行列,成为第一家跻身世界500强的中国医药企业。
  宋志平说,《经营方略》这部书是经过“实践—认识—再实践—再认识”循环往复而提炼出来的。其中,正是通过大规模而不同行业联合重组的实践,宋志平提出了“整合优化”的重要概念,并在联合重组实践中不断深化、丰富、完善、系统,成为他《经营方略》中企业理论的重要组成部分。
  “整合优化”要坚持区域战略选择原则、企业选择原则、竞业禁止原则、专业化操作原则和以人为本原则“五项基本原则”;同时,实施合理布局、以销定产和管理整合的“三部曲”。宋志平强调,“收人先收心”。为此,要打开三扇大门:信任之门、机制之门和感情之门;要有三个境界:“利己—利他—互利;要秉持“合作共赢、与人分利”的思想;不能“包打天下”,而是“三分天下”。更为重要的是,要用“待人宽厚、处事宽容、环境宽松”的三宽”文化吸引加盟者进入,用“亲和力、向心力、凝聚力”的“三力”文化使大家加盟之后形成统一的企业文化,成为协调一致的团队。
  宋志平特别强调,大企业在行业整合优化中的作用。十八世纪英国经济学家亚当·斯密在著名的《国富论》中提出了“看不见的手”的概念。在市场经济高度发达的今天,是谁在调节市场、充当这只“看不见的手”?宋志平认为,是“大企业”。
  在宋志平看来,首先,大企业资金雄厚,有能力支付重组所需的大量资金,而且在人才、技术、规范治理等方面具有优势。其次,大企业通过稳定市场秩序与价格,获得合理利润,使企业进入正常经营状态,投资者、银行、员工等各方利益才能得到保证,收购溢价和减量损失才能得到补偿,从而实现产业结构调整的正循环。为此,他提出了“大企业是过剩产能的终结者”的精辟论断。
  宋志平的这一认识极为深刻。我们常说,要发挥市场配置资源的决定性作用;大企业是市场经济的支柱和主力军。从国外看,“成熟市场经济的发展就是朝着大企业引领和调控市场的方向发展”。宋志平指出,工业发达国家去产能化大都是通过大企业兼并重组来实现,往往是债权人推动重组,把一些扭亏无望的企业债权交给负责任的大企业。大企业重组后,采取关掉部分工厂、降低产能利用率等减量措施,实现供需平衡,增加行业集中度。宋志平的这些观点具有强烈的现实针对性和清晰地可操作性。
  习近平总书记在出席G20工商峰会开幕式的主旨演讲中向世界宣告:“从2016年开始,我们正大力推进供给侧结构性改革,主动调节供求关系,要用5年时间再压减粗钢产能1亿至1.5亿吨,用3至5年时间再退出煤炭产能5亿吨左右、减量重组5亿吨左右。这是我们从自身长远发展出发,从去产能、调结构、稳增长出发,自主采取的行动。中国在去产能方面,力度最大,举措最实,说到就会做到。”
  理论的价值不仅给人以启迪,更在于实际应用。宋志平从近40年大企业实践中提炼出来的思想结晶——《经营方略》,对于当下中国不仅是去产能,包括去库存、去杠杆、降成本、补短板等等,而且对于新常态下企业改革与创新,都具有重要的理论价值,值得业界人士认真研读。

摘要:
中国建材的混改既是压力所倒逼,也是企业遵循市场经济规律和企业发展逻辑的主动选择。中国建材处于充分竞争行业,水泥、玻璃等行业产能严重过剩、布局分散、恶性竞争情况较为突出。发展混合所有制经济,加快推进资源整合、结构优化和产业升级成为中国建材集团成功“突围”、实现快速发展的现实选择。
  场化改革,在推进混合所有制经济发展方面进行了大胆探索,按照“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字”混合原则,走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路。
  成立于1984年的中国建材集团有限公司(以下简称“中国建材”)是集科研、制造、流通为一体的大型综合性建材产业集团,是国务院国资委发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。作为充分竞争领域央企,该集团原本是一家底子薄、资本金少的“草根央企”。2002年以来,面对企业做强做优做大和行业“多散乱”的双重压力,中国建材在市场的倒逼下,一手抓行业整合,一手抓资本混合,重组近千家民营等不同所有制企业,走出了一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路,迅速跃居全球最大的建材工业制造商。集团董事长宋志平表示:“与市场资源的联合、与社会资本的混合这两大改革改变了集团的命运,改革发展取得了实效。”
  重组千家民企
  中国建材的混改既是压力所倒逼,也是企业遵循市场经济规律和企业发展逻辑的主动选择。中国建材处于充分竞争行业,水泥、玻璃等行业产能严重过剩、布局分散、恶性竞争情况较为突出。发展混合所有制经济,加快推进资源整合、结构优化和产业升级成为中国建材集团成功“突围”、实现快速发展的现实选择。
  改革之初,为做大做强,中国建材集团决定回归水泥等大宗建材行业,但中国建材几乎没有水泥企业,怎么办?集团通过与市场资源的联合和与社会资本的混合两大改革改变了命运,探索出资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的成长模式,解决了资金从哪里来、资源从哪里来、规模效益从哪里来、技术从哪里来的问题,在自身实现持续快速发展的同时,推动行业实现从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长的转变。
  2006年前后,水泥行业面临产能过剩、集中度低、竞争无序的“多散乱”问题,华东等区域水泥行业恶性竞争造成企业亏损严重。中国建材抓住国家产业结构调整的有利时机,推进行业的供给侧结构性改革。短短几年间,中国建材迅速重组近千家企业,一跃成为产能4.5亿吨、全球规模最大的水泥供应商,被媒体誉为“水泥大王”,创造了世界水泥发展史上的奇迹。这一大规模重组的实践入选哈佛商学院案例。
  由于中国建材带头推进联合重组,我国水泥行业产能集中度从2006年的16%增至2015年底的58%左右,重塑了竞争有序、健康运行的行业生态。在联合重组的同时,中国建材带头淘汰落后产能和过剩产能,推动行业减量发展,积极倡导市场竞合,推动自律限产、错峰生产,让产品价格回归合理水平,有力地推动了水泥行业健康稳定发展。

摘要:
【中国建材信息总网】宋志平是一位并购大师,从零开始,重组并购,将中国建材做成我国第一大水泥企业。他是产能过剩的受益者,也将是过剩产能的终结者。如今,他掌舵的中国建材集团旗下有上千家公司,其中包括上市企业15家,年营业收入近3000亿元。没准你家乡的某个企业就隶属于中国建材旗下。
手里有15家上市公司,一家世界500强,可他还不满足…   
  宋志平是一位并购大师,从零开始,重组并购,将中国建材做成我国第一大水泥企业。他是产能过剩的受益者,也将是过剩产能的终结者。如今,他掌舵的中国建材集团旗下有上千家公司,其中包括上市企业15家,年营业收入近3000亿元。没准你家乡的某个企业就隶属于中国建材旗下。
  
  今年,中国建材集团与中国中材集团两家央企合并,成为继南车和北车、中远和中海、五矿和中冶、招商局和中外运长航等央企重组后的又一个央企重组案例,宋志平出任新公司董事长。
  他还曾是一位“双料”董事长,带领中国建材集团和中国国药集团两家摇摇欲坠、濒临死亡的企业起死回生,冲入世界500强。既兼顾了体制,又参与了市场竞争,他用“央企实力+民企活力=企业竞争力”这个等式,化解了无数个中国特色的难题。不过,这些并不足以让人惊奇。
  并购大师,却没有被冠之以“野蛮”“贪婪”等意识形态的质疑;国企掌舵者,在这个充分竞争的行业,依凭自身实力,享受到一位企业领袖应有的赞誉,在这背后,宋志平还有一个身份:布道者。
  “企业做大需要魄力,做强、做优则需要活力和耐力。”
  “把大家混合起来,不是形成一头虚胖的大象,而是要成为一条腾飞的巨龙。”
  宋志平今年60岁了。从车间技术员、工厂销售员到大型央企董事长,如今已经在企业里工作了将近四十年,他开始谈笑风生:
  往事并不如烟。
  他出生在河北一个小县城。父亲是县工业局局长,主张工业强县,母亲是一家服装厂厂长,以身示范,在这样的环境中耳濡目染,让他形成了企业管理的最初印象。当他有机会以工农兵学员身份进入大学,又在毕业后拿到唯一一个进京指标,宋志平下定决心,“一定要活出个样子来。”
  中国建材是“草根央企”,身处市场充分竞争的领域,基础差,没有垄断,亏损也不会有人买单,在进入市场的第一轮竞争中打了败仗。宋志平还记得到中国建材集团上任第一天的情景,公司收到了一份特殊的贺礼:法院传票,因为负债累累,一家资产管理公司要冻结他们的财产。
  形势危急。企业面临倒闭风险,快吃不上饭了。
  “今天吃不上饭就是因为昨天没有想好战略,所以今天必须为明天想清楚。”
  上兵伐谋,宋志平认为,大企业赢在战略,纵使问题严峻,也要把战略思考清楚,“企业家起早贪黑地苦干虽然重要,但更重要的是善于思考与观察,关键时能做出决断,谋定而后动。”
  他说,“任何企业都不能包打天下,八面玲珑,要懂得战略取舍,还要讲究战略特色,即出奇制胜,其精髓就是要弄清楚自己和别人的区别。”
  当时,中国建材集团的名称为中国新型建筑材料集团,宋志平决定把公司名称中的“新型”二字删掉。这也就意味着公司业务从规模较小的普通装饰材料行业退出,回归水泥等大宗、主流建材领域,做大做强水泥产品。
  这个决定引起了激烈争论。内部人认为拿掉“新型”二字,公司没任何优势可言,外部则认为他们是一个无名小卒,是个门外汉,“忘本”。大家恪守的原则是:有什么条件做什么事。他们认为宋志平没这个本事。
  宋志平却不这么看:走出困境首先需要改变这种惯性思维,突破有什么做什么的束缚,要缺什么找什么。当时,他对水泥行业了解也不多,几乎从零开始,在之后六七年时间里,成功组建了南方水泥、北方水泥和西南水泥,中国建材集团也一跃成为全球最大的水泥供应商。
  这也就是最近十年间的事情,速度之快,令人咋舌。回首往事,宋志平认为自己最成功的地方就是抓住了机遇。过去10年,中国企业爆发式增长,导致产能过剩严重,这就需要通过并购提升产业集中度,而大企业整合是必然规律,对于中国建材来说,这样的机遇不常有。
  “有的机遇可能十年甚至百年都遇不到一回,机会面前要做好准备,机会来了行动速度还得快……先机,在机会面前,哪怕只比别人快半步,机会就是你的了。”
  经典经济学理论往往重视企业的内生式成长,并把这种成长当作有机成长,相反,并购重组,则被称之为无机成长。不过,宋志平认为,在全球化的今天,企业除了关注内部,也要关注系统资源的集成能力与优化能力,只要战略清晰,强调协同整合、注意风险管控,并购重组也能从无机成长变为有机成长,他说,“在一个协作社会里,资源已构不成企业发展的首要矛盾,资源并不一定都是自己的,也不能凡事从零开始,那样既迂腐,还会错失良机。”
  还是会有巨大的舆论压力向他袭来。2008年,中国建材在东南经济区重组时,有媒体质疑中国建材是不是疯了。宋志平不声张,不争辩,不减速,也没有放弃。他认为,这种行为不仅没疯,反而是很理智、冷静的,在那个时刻,必须这么做,否则错过了机会,不仅成本更高,还会被跨国公司抢先。
  自建工厂还是兼并收购,其实也是宋志平常常面临的困惑。尤其是4万亿经济刺激政策出台后,水泥行业盲目建设现象明显,宋志平也明显感觉到,“一天到晚都有新水泥厂上马,到处都在安装机器设备。”他记得华罗庚曾讲过:不怕起点低,就怕不知底。在过剩经济时代,依靠增量发展降低成本,进而获得效益的做法难以奏效。宋志平决定,做整合者而不是新增者。
  整合重组是一场高水平的经营活动,全世界的失败案例不少,往往不是战略错了,而是操作层面出了问题。整合,不仅要有“道”也要有“术”,在具体操纵中,他遵从,“变革,就要端出牛肉”,“只有脚下的东西有足够的价值,你才会弯腰。”他也几乎不用“兼并收购”这个冰冷的词汇,而是用“联合重组”这个温和的词语,这种表述里有他的处事准则:大家一起做事,平等协商,利益均沾。
  就这样,联合重组成为建材行业处理产能过剩的一种方式,避免了大规模倒闭潮。中国建材集团这些年来重组过程大都很顺利,一个有趣的现象是,有些民营企业甚至非常希望被宋志平收购,组建西南水泥时,因为产能过剩打价格战,当地的水泥价格从最初的每吨800元一路跌至2011年的每吨190元,很多民营企业家不得不向中国建材求救。
  文化整合是企业重组能否成功非常重要的一环。对于这一点,宋志平也有很深的感触,对他来说,传递文化的方法是“布道”,他像个老师,不停地把企业文化和观念传递给大家。企业越来越大,传统的讲学布道方式不再现实,他就利用业余时间把思考撰写成书,近几年,已经陆续出版了《包容的力量》《央企市营》《经营方略》《国民共进》《我的企业观》等书籍,汇编了他的企业战略思路和价值理念。
  并购方式是飞扬跋扈的,而宋志平却是一个谦和的人,这也与他的处事哲学有关,中正平和,待人宽厚、包容,一个老领导专门给他写了一副字“和风甘露,润物无声”。他从来没有跟员工红过一次脸,“带领几十万人的团队,你要双手合十,用一颗包容的心去拜托他们。”
  “我有好多书”,宋志平说,他喜欢读书,有4屋子书,卧室床头上放着一个小筐,每个月换一批。读的书多,思考也多。他引用萨缪尔森“美国的事业是企业”的观点,论述中国的事业也是企业——中国已经进入大企业时代,但离强企业时代还有相当长的一段路……与全球众多世界级企业相比,中国企业在国际竞争力、创新能力、盈利能力等方面,还存在不小差距……企业做大需要魄力,做强、做优需要活力和耐力。
  产能过剩是建材业硬币的一面,另一面则是技术的落后。在日前召开的中国企业领袖年会的开幕主题演讲中,宋志平没有谈并购,没有谈改革,而主要讲述了“创新”,这也是他最近一段时间来经常谈论的一个词语。与人工智能、航天发明相比,不少人好奇传统建材行业的创新体现在哪里?宋志平以集团第一大业务水泥为例,日本的特种水泥一共100种左右,中国建材已经能做出60多种。他还提到,我们手机上使用的玻璃显示屏,美国仅能做到0.2毫米,中国建材已经可以做到0.12毫米。
  在宋志平看来,经济发展进入新常态,如果想保持中高速增长,唯一的办法就是创新,经历了模仿式创新,集成式创新,当我们开始领跑,自主创新就变得尤为重要。
  王兵,北新建材董事长,他也同样面对“创新”的质疑,在“解码中国制造2025”分论坛上,主持人问他,建材行业怎样做出高科技?北新是建材行业一家代表性企业,他们用了八年时间,将石膏板项目做到了世界第一,策略是抢占制高点,高端产品比国外品牌还要先进。12月11日,北新建材获中国工业大奖,这是我国工业领域的最高奖项,建材企业第一次获此殊荣。
  值得一提的是,北新建材也是中国建材集团旗下的上千家企业之一。
  野蛮、贪婪,从并购行为发生的第一天起,这些质疑就伴随而来,以至于成了意识形态,譬如,关于姚振华“野蛮人”的争论中,不仅有资金来源、管理层去留,还包括并购属性的问题。幸运的是,宋志平没有面临过这些意识形态的质疑。
  粗壮的烟囱汩汩冒着青烟,路边的街道、建筑都蒙上一层灰尘,这是建材企业留给人的印象,“傻大憨粗”,成了它的代名词。行业太落后了,大家都想摘掉这顶帽子。而承认落后是走向进步的第一步。
  这也就是宋志平谈论“创新”的原因。
  行业技术落后、房地产市场萎缩导致的市场份额下降、环保压力,市场需要一个强有力的企业领袖改变现状。成就宋志平的,不仅是他的谋略、儒雅、包容,还有一个沉重、落后,渴望改变现状的中国建材行业。
  “创新”,成了宋志平这位并购大师的使命。
  美国商界传奇人物李·艾柯卡曾是宋志平崇拜的企业英雄。
  “我理解,在这个世界上没有不用付出代价就能得到的午餐。我理解家庭温暖对一个人的重要性。我认为,即使遇到天崩地裂也要勇往直前。”
  艾柯卡的这段话一直激励着宋志平前行。每当遇到困难和挫折,他都会想起艾柯卡身上这种反败为胜、百折不挠、一往无前的企业家精神。
  1988年,艾柯卡在中国演讲时,宋志平得到了他的一张签名照。
  那一年,宋志平32岁。
  后来,宋志平提出整合优化的基本思路:整合,解决行业集中度和布局结构不合理的问题;优化,解决科技创新和管理水平提升的问题。如今,中国建材集团已经从整合走向优化的新阶段。
  现在,宋志平更佩服日本的稻盛和夫,希望像他那样,用东方思想,儒家文化,做出一家“巨无霸”企业。
  他依旧经常说起这句话:我们还要再往前走一步。
  如果生命走向终点,他希望这样被人记住:一个绑在桅杆上眺望远方的人。

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注

相关文章

网站地图xml地图