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新葡萄京官网31885500亿新央企诞生 中国建材行业开启重组模式

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摘要:
【中国建材信息总网】行政力量推动下的央企合并,往往存在“合而不整”的情况。对于并购经验丰富的宋志平而言,如何面对交到自己手上的这个难题呢?以下为访谈实录。
(原标题:视频访谈:宋志平谈“两材合并”内幕)
  八月,央企最受关注的大事是”两材合并”,22日,经国务院批准,中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团公司实施重组,新集团总资产超过5000亿元。
  两材合并早已酝酿多年,双方业务高度重合,特别在水泥领域。中国建材以十年之功,联合重组了900多家水泥企业。组建起中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司,而中材集团一家,则拥有天山股份、宁夏建材、祁连山、中材股份四大水泥生产上市公司,这显示了其对上市公司的资源错配。
  实际上,自2003年国资委成立至今,推动央企资源优化配置一直是核心工作。今年两会期间国资委主任肖亚庆提到,今年一项工作重点是推动央企调整重组,优化布局结构。就在9月6日,国资委召开了中央企业产业重组合作整合座谈会,宣称有8家央企在相关领域实现了联合协作,包括中航工业、兵器工业、兵器装备、中核建设、国机集团、保利集团、中国国新和中国一重。当前央企重组,已经成为去产能的重要手段,水泥行业更在靠近靶心的位置。
  不过,行政力量推动下的央企合并,往往存在“合而不整”的情况。对于并购经验丰富的宋志平而言,如何面对交到自己手上的这个难题呢?以下为访谈实录。
宋志平访谈实录
  何伊凡:两材合并其实是国资委推动的,不是市场化的推动对吧?
  宋志平:我觉得这两方面都有,一方面是央企的合并、重组,国家希望在打造又强、又优、又大的,具有国际竞争力的这样的大的企业集团方面,要迈出新的步伐。那同时从市场来看,我们两家有很多同质的业务,这样的话,我们结合起来能够有更大的协同效应,能够优势互补。所以我觉得这件事情,它既是国家的政策,有国资委的推动,同时又符合企业利益,符合市场的基本规律。
  何伊凡:现在国家在倡导去产能化。这件事和去产能化是否有直接的关系?
  宋志平:是有关系的,因为你看,全世界的发达国家,过去它们在结构调整的过程中,其实每一次大的去产能,都是和大的重组、企业重组相伴的。也就是说企业重组了之后,更有利于企业去关掉一些低效、无效和落后产能。所以,其实以我的观念来看,中国无论是钢铁、煤炭、水泥、有色金属等等,现在要解决过剩的一个基础性的方法,就应该是联合重组,用新的联合重组企业,自身来去掉自己的产能,应该是走这样的一个道路。
  何伊凡:并购整合最难的部分是文化的部分,特别是两大国企整合,我不知道您对这方面会有什么样的部署?
  宋志平:文化整合是企业重组能否成功非常重要的一环,这两个企业好在我们都同根同源,原来都是国家建材局的企业,一分为二。以前老讲,合久必分,分久必合。那现在大家又重组到一起,应该说我们的基础的文化是一致的,但是这些年,大家等于说也有竞争,也时有竞争。
  但是在竞争中,大家也发展,都壮大起来了,今天重新走到一起,也不一样了,我用个词是鸟枪换炮了。当年从建材局出来时,我们一人扛着一根鸟枪。但是这十几年来,在国资委领导下,我们都换成了大炮。现在结合在一起,应该说我们就很有实力,文化相近。所以现在重要的是什么呢?其实就是我们如何把双方过去的优势的文化,把它融合起来,形成一个新的文化。我想这个还充满信心,因为我本人也喜欢研究文化和企业思想战略,我也比较喜欢研究这些东西,我想这方面很重要。这次肖亚庆主任,在我们的成立大会上专门讲到了你刚才讲的这段话,亚庆主任说,其实重组非常重要,但是他第一个就讲,一定要有个清晰的战略,战略非常重要,到底你怎么发展。中间他还讲了,文化融合是重组的关键。所以说两家企业关键要把文化融合好。最重要的是在融合过程中,如何发扬先进的、好的文化,如何摒弃掉落后的和坏的文化。也就是说在重组的过程中,我们应该是把优势文化来进行发扬,来进行弘扬优势,在这方面,我还是挺有信心的。
  何伊凡:两家公司有一部分重合业务,这一部分怎么办呢?
  宋志平:其实重组,很大任务就是将这些重合业务高度地整合在一起。我们重组过程中也是有一些规划的,可以满足证监会的要求。例如如何减少同业竞争等等,把它组织起来。昨天我在讲话里专门讲到一个,说构筑大的上市公司平台,其实讲的也就是这个意思。因为对央企来讲,我倒不太赞成央企有很多小的上市公司,那些小的上市公司,应该是一些民营企业做的,国家大的央企,每个上市公司都应该是一个大平台,应该把这些相关的业务组织成大的上市公司平台,这是我对未来的一个想法。
  何伊凡:这次合并对于国资委来说,它酝酿了多长时间?
  宋志平:两材合并是个老话题。说实在,可能如果早的话,能追溯到十年以前,国资委就一直在探讨这两家应该合起来。那么在2014年的时候,当时一位领导在视察我们中国建材集团的时候就明确提出来:你们两家公司应该组合在一起,去年他在视察中材的时候也提出来了。从去年开始到今年,尤其是今年,国资委开始发力,发力推动这个重组。
  当然也要水到渠成,我们两家公司领导进行了多次的沟通,围绕着很多具体的问题。因为重组,你知道是个复杂工程。所以我们围绕了很多问题,最后达成了共识。那么最后上报国资委报国务院,国务院批准了这个合并,国资委又给我们下发了通知,所以今天这个重组就顺利形成了。应该说酝酿时间比较长,推动时间差不多两年左右,但是今年更快地、更大力度地推进,应该说整个工作做的:方向正确,水到渠成。
  何伊凡:您谈到了一个文化优势的问题,很多人认为民企是有非常鲜明的文化优势的,但是央企的文化优势是什么?特别是两家大型的央企合并到一起,那么这个文化优势是叠加性的吗?
  宋志平:讲到企业的文化,我觉得可能央企更重视。其实央企是有鲜明特点的,是吧?也就是把经济责任,社会责任,政治责任和国家责任,把它高度融合在一起。同时央企随着它的改革,那么它也进入市场,同时也把市场里的竞争意识,是吧?竞争的文化,拼搏的精神,企业家精神,也高度地融合在一起。我觉得央企也在向民营企业学习市场的文化,而民营企业也应该向央企学习,站在更高的道德高地来看待企业发展。
  作者:何伊凡

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中国建材集团有限公司的成立,标志着我国建材行业开启大企业重组模式。重组后的新集团资产总额超过5500亿元,成为中国最大的综合性建材产业集团。8月26日,中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司在京召开重组大会,国资委改革局局长白英姿宣布中国建筑材料集团有限公司更名为中国建材集团有限公司,作为重组后的母公司,中国中材集团有限公司无偿划拨进入中国建材集团有限公司。宋志平担任新的中国建材集团董事长。

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目前中国建材集团的重组虽然取得阶段性成果,国资委主任肖亚庆坦言未来内部整合和改革发展任务依然艰巨,他希望新集团继续深化内部改革,力争在一些重点领域和关键环节取得实质性突破,并以重组为契机,大力压减管理层级,积极稳妥处置“僵尸企业”和低效无效资产,强化精益管理提高盈利水平。

(原标题:视频访谈:宋志平谈“两材合并”内幕)

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  八月,央企最受关注的大事是”两材合并”,22日,经国务院批准,中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团公司实施重组,新集团总资产超过5000亿元。

据肖亚庆透露,中国建材集团将成为第一个央企兼并重组试点。在供给侧结构性改革的背景下选择这个试点,无疑希望借此为钢铁煤炭、造船装备等产能过剩行业的央企兼并重组走出一条可供借鉴的路径,亦同时意味着国企改革进入攻坚区域。

  两材合并早已酝酿多年,双方业务高度重合,特别在水泥领域。中国建材以十年之功,联合重组了900多家水泥企业。组建起中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司,而中材集团一家,则拥有天山股份、宁夏建材、祁连山、中材股份四大水泥生产上市公司,这显示了其对上市公司的资源错配。

5500亿新央企诞生

  实际上,自2003年国资委成立至今,推动央企资源优化配置一直是核心工作。今年两会期间国资委主任肖亚庆提到,今年一项工作重点是推动央企调整重组,优化布局结构。就在9月6日,国资委召开了中央企业产业重组合作整合座谈会,宣称有8家央企在相关领域实现了联合协作,包括中航工业、兵器工业、兵器装备、中核建设、国机集团、保利集团、中国国新和中国一重。当前央企重组,已经成为去产能的重要手段,水泥行业更在靠近靶心的位置。

8月22日国务院国资委的一纸通知,宣告了一家5500亿新央企的诞生。当天,国资委批准中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司实施重组,共同组建新的央企。26日,白英姿披露国资委所批准这两家央企的重组方式为无偿划拨,将中材集团划进更名后的中国建材集团。

  不过,行政力量推动下的央企合并,往往存在“合而不整”的情况。对于并购经验丰富的宋志平而言,如何面对交到自己手上的这个难题呢?以下为访谈实录。

由于不涉及控股股东和实际控制人的变更,这种重组方式对市场冲击颇小,两家央企旗下多家上市公司根本不用停牌等待披露重组进程。

宋志平访谈实录

中国建材集团是一家1984年经国务院批准成立,2003年成为国资委直接监督管理的央企。它是中国最大的综合性建材产业集团,十多年来以超过40%的年复合增长率快速发展。目前集团资产总额超过4300亿元,员工总数近18万名。而中材集团成立于1983年,2003年成为国资委直接监督管理的央企,是中国第二大建材企业集团。截至2014年,中材集团资产总额超1160亿元,营业收入776亿元、利润总额达18亿元。

  何伊凡:两材合并其实是国资委推动的,不是市场化的推动对吧?

宋志平表示,两家公司合并后,新集团的营业收入可超过3000亿元,资产总额超过5500亿元,新集团的战略愿景是致力于成为世界一流的综合性建材产业集团,战略定位是行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者。

  宋志平:我觉得这两方面都有,一方面是央企的合并、重组,国家希望在打造又强、又优、又大的,具有国际竞争力的这样的大的企业集团方面,要迈出新的步伐。那同时从市场来看,我们两家有很多同质的业务,这样的话,我们结合起来能够有更大的协同效应,能够优势互补。所以我觉得这件事情,它既是国家的政策,有国资委的推动,同时又符合企业利益,符合市场的基本规律。

在产业方面,新集团水泥熟料产能达5.3亿吨、商品混凝土产能达4.3亿立方米、石膏板产能近20亿平方米、玻璃纤维产能178万吨、风电叶片产能16GW,均位居世界第一;在国际水泥工程市场和余热发电国际市场领域也将进一步巩固全球行业第一地位。

  何伊凡:现在国家在倡导去产能化。这件事和去产能化是否有直接的关系?

按照国资委对新集团的要求,宋志平表示,新集团总部将努力成为国家级战略性行业发展平台,优化运营模式和管控架构,提高企业竞争力、经济效益和抗风险能力。与此同时,新集团将按照优化资源配置、整合同类业务资源的基本方法,以优势企业为主体,以打造大上市公司为目标,以避免同业竞争、规范关联交易为原则,实施专业化重组,重点打造产业平台、国际产能合作平台、新材料、新能源、新型房屋平台、国家材料研究院平台、国家材料资源开发平台、产融运营平台等六大业务平台。

  宋志平:是有关系的,因为你看,全世界的发达国家,过去它们在结构调整的过程中,其实每一次大的去产能,都是和大的重组、企业重组相伴的。也就是说企业重组了之后,更有利于企业去关掉一些低效、无效和落后产能。所以,其实以我的观念来看,中国无论是钢铁、煤炭、水泥、有色金属等等,现在要解决过剩的一个基础性的方法,就应该是联合重组,用新的联合重组企业,自身来去掉自己的产能,应该是走这样的一个道路。

白英姿透露,目前中国建材集团的董事会班子已经初定。宋志平出任新公司董事长、党委副书记,刘志江为党委书记、副董事长,姚燕为副董事长、党委常委,曹江林为董事、总经理、党委常委,李新华为副董事长、党委常委。

  何伊凡:并购整合最难的部分是文化的部分,特别是两大国企整合,我不知道您对这方面会有什么样的部署?

当天重组大会结束后,新董事会班子就立即召开董事会议,商讨下一步的重组事宜。按照宋志平向国资委承诺的新集团重组时间表,预计要在2017年年底前完成重组。眼下要做的重组工作还很多,首先集团层面的重组需要在今年年底完成。

  宋志平:文化整合是企业重组能否成功非常重要的一环,这两个企业好在我们都同根同源,原来都是国家建材局的企业,一分为二。以前老讲,合久必分,分久必合。那现在大家又重组到一起,应该说我们的基础的文化是一致的,但是这些年,大家等于说也有竞争,也时有竞争。

去产能需求下的新试点

  但是在竞争中,大家也发展,都壮大起来了,今天重新走到一起,也不一样了,我用个词是鸟枪换炮了。当年从建材局出来时,我们一人扛着一根鸟枪。但是这十几年来,在国资委领导下,我们都换成了大炮。现在结合在一起,应该说我们就很有实力,文化相近。所以现在重要的是什么呢?其实就是我们如何把双方过去的优势的文化,把它融合起来,形成一个新的文化。我想这个还充满信心,因为我本人也喜欢研究文化和企业思想战略,我也比较喜欢研究这些东西,我想这方面很重要。这次肖亚庆主任,在我们的成立大会上专门讲到了你刚才讲的这段话,亚庆主任说,其实重组非常重要,但是他第一个就讲,一定要有个清晰的战略,战略非常重要,到底你怎么发展。中间他还讲了,文化融合是重组的关键。所以说两家企业关键要把文化融合好。最重要的是在融合过程中,如何发扬先进的、好的文化,如何摒弃掉落后的和坏的文化。也就是说在重组的过程中,我们应该是把优势文化来进行发扬,来进行弘扬优势,在这方面,我还是挺有信心的。

值得注意的是,肖亚庆在中国建材集团重组会上透露,除了是落实董事会职权和发展混合所有制经济试点外,中国建材集团也是首个进行兼并重组试点的央企。

  何伊凡:两家公司有一部分重合业务,这一部分怎么办呢?

这个选择,或许与中国建材集团所处的建材行业颇具有改革样本有关。

  宋志平:其实重组,很大任务就是将这些重合业务高度地整合在一起。我们重组过程中也是有一些规划的,可以满足证监会的要求。例如如何减少同业竞争等等,把它组织起来。昨天我在讲话里专门讲到一个,说构筑大的上市公司平台,其实讲的也就是这个意思。因为对央企来讲,我倒不太赞成央企有很多小的上市公司,那些小的上市公司,应该是一些民营企业做的,国家大的央企,每个上市公司都应该是一个大平台,应该把这些相关的业务组织成大的上市公司平台,这是我对未来的一个想法。

据中国建筑材料联合会近日发布的《建材工业“十三五”发展指导意见》所提供的数据显示,2015年水泥产量23.6亿吨,预拌混凝土16.4亿立方米,平板玻璃产量7.4亿重量箱,陶瓷砖产量107.2亿平方米,卫生陶瓷产量2亿件,玻璃纤维产量323万吨,玻纤复合材料产量456.7万吨,石材产量10.2亿平方米,石灰产量2.2亿吨。

  何伊凡:这次合并对于国资委来说,它酝酿了多长时间?

《意见》指出,目前在水泥、平板玻璃等行业已经严重过剩,产能利用率一年比一年低,更严重的是边去产能边仍在新增产能。“十二五”期间新建水泥生产线440条,增加产能5.7亿吨。“如何坚决有效遏制新增产能,如何采用新标准坚决淘汰不符合节能、环保、质量、安全等要求的落后产能,将是”十三五“建材行业的一场生死攸关的硬仗。”《意见》如是说道。

  宋志平:两材合并是个老话题。说实在,可能如果早的话,能追溯到十年以前,国资委就一直在探讨这两家应该合起来。那么在2014年的时候,当时一位领导在视察我们中国建材集团的时候就明确提出来:你们两家公司应该组合在一起,去年他在视察中材的时候也提出来了。从去年开始到今年,尤其是今年,国资委开始发力,发力推动这个重组。

要在未来淘汰落后产能,推进兼并重组是化解产能的主攻方向。据悉,“十二五”累计淘汰落后水泥产能6.38亿吨,平板玻璃产能1.66亿重量箱。《意见》预计在“十三五”期间还将实现淘汰落后水泥产能5亿吨以上,平板玻璃2亿重量箱以上,其他建材产业至少压减产能15%以上。

  当然也要水到渠成,我们两家公司领导进行了多次的沟通,围绕着很多具体的问题。因为重组,你知道是个复杂工程。所以我们围绕了很多问题,最后达成了共识。那么最后上报国资委报国务院,国务院批准了这个合并,国资委又给我们下发了通知,所以今天这个重组就顺利形成了。应该说酝酿时间比较长,推动时间差不多两年左右,但是今年更快地、更大力度地推进,应该说整个工作做的:方向正确,水到渠成。

这个任务将逼迫整个行业进入大公司兼并重组时代,加剧行业聚合的速度。宋志平也透露从国际上看,经过了几轮大规模重组,水泥产业集中度一般都在70%-80%了。而我国目前水泥产业的集中度尚未达到60%。

  何伊凡:您谈到了一个文化优势的问题,很多人认为民企是有非常鲜明的文化优势的,但是央企的文化优势是什么?特别是两家大型的央企合并到一起,那么这个文化优势是叠加性的吗?

肖亚庆指出,两家央企的重组有利于全力推动建材去产能,提升行业集中度,整合优势资源和创新成果,迈向高端发展,有利于进一步完善海外建材装备、工程、制造、仓储、物流服务体系,打造我国建材产能和装备“走出去”的国家新名片。

  宋志平:讲到企业的文化,我觉得可能央企更重视。其实央企是有鲜明特点的,是吧?也就是把经济责任,社会责任,政治责任和国家责任,把它高度融合在一起。同时央企随着它的改革,那么它也进入市场,同时也把市场里的竞争意识,是吧?竞争的文化,拼搏的精神,企业家精神,也高度地融合在一起。我觉得央企也在向民营企业学习市场的文化,而民营企业也应该向央企学习,站在更高的道德高地来看待企业发展。

他同时还表示,在产能过剩问题上,不仅仅是水泥建材行业存在过剩,钢铁、煤炭、造船等装备制造行业也存在严重的过剩,因而中国建材集团摸索出的兼并重组去产能方式,或能为其他苦于产能过剩的国企央企提供行之有效的借鉴经验。

  作者:何伊凡

摸索新兼并重组路径

“去产能的真正解决之道,就是大范围兼并重组。”中国企业研究院首席研究员李锦表示,在“大企业时代”背景下,按照适应国内外市场激烈竞争与央企内在瘦身健体的需求,央企在2020年将组合成80家左右的有创新能力、有国际竞争力的国家公司局面极有可能出现。

李锦认为,中建材与中材的合并,基本符合本轮央企联合重组的六大特点,即去产能成为重组重要动力,“巩固加强一批”成为重组新内容,国有资本投资运营公司将成为企业整合调整重要平台,并成为国企兼并重组的重要载体,压缩过剩产能,低效无效资产处置将成为国企重组重要任务,形成一批具有创新能力和国际竞争力的世界一流跨国公司成为重要目标,还有其专业化整合是央企重组的四种形式之一。

李锦指出,中央要求国有企业要在推进供给侧结构性改革中发挥带动作用,可以预见,今后一段时间,以强强联合为领头,兼并重组、专业化整合、拆分重组、内部资源整合、并购重组、混合参股、关停并转、托管与混合经济等多种方式的组合案例还将涌现。

在这当中,中国建材集团所率先走出的兼并重组路径,可为后续的国企改革提供宝贵经验。

李锦指出,事实上中建材及其掌门人宋志平一直都在国企改革中走在前面,在十八届三中全会前,中国建材就拿出了成熟的混合所有制经验,当时叫“央企市营”,其实就包括重组过程。

中国建材集团所探索“三层混合”模式,第一层是在上市公司层面,中国建材股份等公司吸纳大量社会资本。第二层是平台公司层面,把民营企业的部分股份提上来交叉持股。第三层系业务公司层面,给原所有者留30%左右的股权。通过三层混合,既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股,也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是,将市场机制真正引入到央企内部,提升了企业的竞争力。

在后续重组过程中,中建材将如何利用混合模式推进行业整合步伐,有待观察。而其自身的重组工作目前尚艰巨。据悉,两家央企仅上市公司就有14家,多地上市,内部整合的操作难度很大。

另外,在瘦身健体方面,亦仍有不小的困难,肖亚庆透露中建材目前的法人单位有1219户,中材集团亦有498户法人,两家集团的管理层级也达到6级。需要根据实际发展的战略定位,提高工作效率,压缩层级。同时,处置僵尸企业和资不抵债的企业。

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