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新葡萄京官网3188颐中烟草:ERP上线是一次管理变革

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本网消息:10月7日,华新装备公司SAP项目按照计划时间成功切换上线。此次同时上线的有SD(销售与分销)、PP(生产计划)、MM(物料管理)、FI(财务会计)、CO(财务控制)、HR(人事管理)、QM(质量管理)共七大模块。SAP的成功上线,是华新装备公司实施管理变革的一个重要里程碑。 

2005年1月1日,颐中烟草(集团)有限公司(以下简称颐中公司)ERP项目一期工程在颐中公司青岛卷烟厂、滕州卷烟厂同时上线,这标志着颐中公司ERP项目一期工程初战告捷,“十五/CIMS”工程取得了重大进展。这是颐中人用一流的眼界、一流的精神和一流的作风创出的又一佳绩。立足行业,放眼未来,高瞻远瞩,干则一流——实施ERP颐中公司的信息化建设可以追溯到十几年前。20世纪90年代初,颐中开始进行MIS系统(管理信息系统)的建设,其间历经了二期MIS系统及CIMS系统(计算机集成制造系统)的建设。2001年9月,颐中公司配合国家局申请了国家863/CIMS项目,即“烟草行业现代集成制造系统总体方案设计及关键技术攻关”项目,首次提出了三层框架结构:上层为ERP(企业资源计划)、中间层为MES(生产执行系统)、下层为生产和物流自动化系统,并辅之以智能产品配方设计系统(CAD)、商务智能系统(BI)、办公自动化系统(OA)及计算机网络支撑系统等,形成了一个全面、先进的信息化支撑平台。要做就做最好。颐中公司蒲强董事长为ERP项目的实施确立了明确的目标,就是要借助ERP先进的管理理念、管理思想、管理方法,并与颐中的实际经营管理相结合。通过这一信息集成平台,规范企业管理行为,实施物流、资金流与信息的统一,并通过与MES系统相集成,实现对制造环节的快速反应及协调,从而实现企业管控一体化的目标。成功的选型是颐中ERP项目迈向成功的第一步。在确定自主定制、联合开发还是直接引进国外成熟软件上,颐中高层领导经深思熟虑,最终选择了代表同时代先进的管理思想,同时又能够不断发展、不断增容新管理理念的国际著名管理软件产品mySAP。选择SAP公司(位于德国沃尔多夫市,是世界著名的商业软件生产商)的ERP产品,不仅能够改变企业内传统、粗放的管理模式,规范企业管理,加快与国际水平接轨的步伐,更重要的是要适应当前烟草行业正进行的联合重组,为企业集团化运作提供强有力的信息化支撑平台。这一点在颐中公司对滕州卷烟厂进行的“四统一”工作中得到了有力的验证。战战兢兢、如履薄冰——“工作因为细致而卓越”颐中公司的ERP项目由SAP中国公司和中科久辉公司共同实施,遵循“总体规划、分步实施、效益驱动、急用先行”的原则,确定了ERP项目两步走战略,第一阶段先上线与生产经营密切相关并与底层MES系统相对独立的六个模块:财务会计、管理会计、销售与分销、生产计划与执行、物料管理、人力资源;第二阶段将配合MES项目的进度,上线质量管理、设备管理、客户关系管理、商务数据仓库等模块。依据SAP
ERP项目实施方法论,ERP项目分为项目准备、业务蓝图设计、系统实现、上线前准备、上线支持等五个阶段。实施ERP项目需要三分技术、七分管理、十二分数据。为使新ERP系统中的数据规范、完整、准确,项目组制定了统一的编码体系与分类标准,在项目实施过程中,项目组对45800种备件、6600多种五金辅料、1000多种计量器具、4000多条烟叶库存数据、700多条烟叶主数据、1000多条主要材料库存数据、600多条主要材料主数据、5000多条固定资产主数据、3500条往来账以及人力资源数据等约100多万条进行了彻底整理、规范与编码工作。同时,为了保证上线时各业务环节平稳有序,项目组先后制定了《手工补录模板》、《用户操作手册》、《上线应急方案》、《作业指导书》等相关文件,并对企业内管理文件进行了修正与补充,共修改及补充了44个ERP管理文件,保证了ERP系统的成功上线。多种职能的根本转变——“一次管理上的革命”ERP项目的实施,为颐中公司开展“四统一”工作,进行集团化运作提供了强有力的支持工具。2004年在对滕州烟厂实行“四统一”工作的过程中,SAP
ERP系统所具备的良好的集团化架构及可扩展性,为颐中公司对滕州烟厂的业务流程及管理的整合提供了一个重要平台,有效统一了采购、销售、资产、财务等各环节的业务流程,使异地工厂间的业务在一个统一的平台上实现了统一规范的运作,保证了业务的统一,为烟草行业实施跨地域整合和业务流程重组探索出了一条可资借鉴的有效途径。ERP项目的实施,为颐中的管理方式由过去的职能型管理转为流程型管理奠定了坚实的基础。通过实施ERP项目,实现了从传统的事后管理向实时管理的转变,从部门管理向岗位管理的转变,从定性管理向定量管理转变,从分散管理向集中管理的转变。同时将企业的核心流程转变为管理的重心,通过规范和优化企业流程,并在ERP系统中固定下来,利用合理的权限划分,有效解决了信息传递不畅、部门职责不清的问题。颐中公司ERP的实施,促使企业的管理由粗放型进一步向精细化方向转变,突出体现了以财务管理为核心的企业管理理念。通过ERP的实施,使企业建立起一个从原材料采购、物料库存管理、产品生产制造到产品销售和分销完全实时的、高度集成化的系统,并且通过与财务会计和成本会计的实时集成,实现了物流、信息流与资金流的实时监控和核算。后
记在实施ERP项目的过程中,颐中公司积累了很多经验,也触发了很多感悟。那就是,实施ERP离不开上级领导的支持,企业必须将其作为“一把手工程”来抓,必须有一支优秀的团队来操作整个过程,必须有一个好的产品作为载体,必须有良好的企业基础作为支撑,必须达到全员参与的境界。2005年,颐中即将启动ERP二期工程,MES项目也将进入最后实施阶段,颐中公司“十五/CIMS”工程将实现全面突破。我们有理由相信,企业信息化建设的不断深入,定能为颐中的进一步发展和壮大插上更加有力的翅膀。(end)

在国有性企业中,由于机制问题,公司制度不够健全,责、权、利界定不清。员工的依赖思想比较严重,工作的积极性和主动性都比较欠缺。一般员工往往会认为:公司实施ERP,就是顾问造一个万能的系统,我们只管用!在这里,隐含了两种对项目实施十分有害的思想:1、项目实施是顾问的事,事不关己;2、系统是万能的,可以随心所欲。基于大家对ERP思想认识上的偏差,模块实施初期,PP模块项目组成员和顾问之间针对模块实施的方法进行了。
首先,就ERP实施谁是主体?谁是客体?在思想认识上必须得到统一。经过项目组成员和顾问一起各自阐述自己对ERP的理解和认识,认真分析思考,我们达成了思想认识上的一致——项目组成员是项目实施的主体;顾问是项目实施过程中项目组成员的辅导者。涟源钢铁集团有限公司SAP
ERP项目PP模块作为二期实施模块,从2003年5月开始启动,到2004年4月1日成功上线,5月运行平稳,前后历时将近一年。
涟钢实施的ERP必须是涟钢人的ERP,她既要与涟钢企业嫁接在一起,更需要与涟钢人嫁接在一起。企业流程本身是硬的、没有生命力的,ERP系统本身也是没有生命力的。只有当企业人将优化的流程设计在ERP系统,并合理的使用和驾驭作系统,流程才会产生效率,系统也才会有了灵魂。
ERP最关键的棋子——项目组项目组成员都是来自各业务单位,有丰富的业务知识和工作经验,熟悉公司各生产环节的生产过程和工艺要求,了解全公司现有业务状况和业务流程,对现有业务流程的利弊有亲身的体验和感受,能准确把握各业务单位对ERP系统的真实需求。由项目组成员提出的业务流程优化重组合需求是自觉和自发的,也是公司业务流程需要变革的关键点和进行业务流程优化最适合的切入点。
ERP系统是一个管理信息平台,企业实施ERP的过程就是将企业的各种业务纳入到统一的ERP管理信息平台中的过程。我们实施ERP的目的是提高企业运作,提升企业整体管理水平。为达到实施ERP的目的,使ERP系统顺利上线这短短一年的ERP实施期只能算万里长征的第一步。只有保证ERP系统上线后工作稳定、运作顺畅,才能真正发挥ERP系统管理信息平台中心的地位,让ERP系统为公司的管理贡献持续不断的效益。
企业的流程优化是一个持续渐进的过程,ERP系统的实施只能为涟钢搭建一个初步的流程结构框架。流程的不断优化需要涟钢人系统上线后,在系统的使用过程中不断加深对系统的了解,不断积累经验,联系业务实际,提出切实可行的流程和系统优化方案。这样,才能用好用活ERP系统,最终优化出一个最具涟钢特色的ERP系统,和最切合涟钢实际的管理流程。
保证ERP系统上线后运行稳定,企业流程持续优化,在涟钢培养出一支既懂业务又懂系统的ERP项目组队伍是关键。必须让ERP项目组成员真正理解SAP系统的基本原理和管理理念,学懂学通SAP系统基本知识和基本功能。项目组成员吃透了系统,系统的稳定运行就有了决定性保障,流程也必将得到自发和自觉的持续优化。
仅凭一两个月的需求调研时间,项目实施顾问是难以掌握涟钢集团的全貌,对于涟钢集团的现有人事架构、现有运作流程等形成的历史渊源、现实实践的合理性,理解都还十分不成熟,存在片面性。仅以行业经验,照搬其它公司的经验,往往会出现水土不服的现象。就如一济药方,对于有的人可能是救命的良药,可是对于另一个人却可能是致命的毒药。根据系统知识和系统理论的完美思路来制定实际流程,又容易走上理想主义的老路,使设计的流程脱离实际,缺乏可操作性。这方面我们有过深刻的教训,项目开初,根据自己的知识和经验,以及对涟钢实际情况的片面理解,我们制订了一系列自以为十分完美的涟钢TO
BE流程。但当将制订好的TO
BE流程交给业务单位签字确认时,业务单位却提出了大量问题,认为这些流程很难在实际业务中运行,要求重新制订。
ERP顾问——后台指挥家
作为项目实施顾问,我们的优势在于系统知识较丰富和一定的行业经验。因此我们的工作的重点定在
与PP项目组成员进行建立企业流程架构的经验交流,根据自己长期在企业中工作积累的经验,给PP项目组成员提供大量的合理化建议。我们共同对集团每个生产环节和每个生产运作流程都进行了认真的需求调研、现有流程讨论、TO
BE流程讨论和确认,并认真讨论确认了PP模块详细设计方案。
其次是系统知识的转移,经过大量的培训演示和组织系统测试练习,让PP项目组成员尽量多和尽量快地理解和掌握SAP系统知识。我们先后进行了四轮次完整的PP模块系统知识培训;对于系统的关键点或难点,我们还组织了大量的特别培训和个别培训。最后是
配合PP项目组成员完成系统实施进度的推进、系统实施风险的控制。
基于PP项目组成员为主,项目顾问为辅的基本实施思路,PP模块实施的结果使PP项目组成员对系统知识的掌握、对所有TO
BE流程的理解都达到了一个较高水平,保证了系统中PP模块内以及PP模块与其它模块相关的所有TO
BE流程设计都十分切合涟钢实际,具有很强的可操作性。特别到系统将近切换上线前,模块项目组成员个个都能做到心中有数、思路清晰、上线准备工作有条不紊,为系统顺利上线打下了坚实的基础。
系统上线后,运行平稳,PP模块项目组成员都能基本胜任本模块日常系统维护和支持工作,上线后要求项目顾问帮助系统维护和支持工作的次数明显少于别的模块。到目前,PP模块项目组成员已开始根据业务部门的需求和自己对系统的进一步深入理解,对系统流程进行逐步优化。相信随着PP项目组成员系统知识的增加和业务经验的积累,他们会成为驾驭涟钢ERP系统优秀的车手,在复杂多变的市场经济跑道上,跑出优异的成绩。
消灭ERP的幻想空间由于对ERP系统了解不够,或在竞标期间参与竞标的顾问公司对ERP系统功能的普遍夸大。涟钢集团的同事们和其它还没真正实施ERP的公司一样,在实施ERP系统前期,对ERP系统充满了好奇和许多不切实际的期待。在当时的他们看来,ERP就是自动化,企业实施了ERP系统以后,公司以前人干的活将来都由电脑干了。甚至有人以为,ERP系统什么都能管,什么都能干。针对人们对ERP系统功能理解存在的误区,我们制定了一系列手段,来消除用户对ERP所产生的这些不切实际的幻想。
第一个措施是大面积、全方位、分层次的进行ERP理论和SAP系统知识的大量培训,统一系统认识。我们将培训对象划分成了公司高层领导、模块项目组、关键用户、最终用户等四个层次,有针对性的确定培训内容和培训要求。培训内容涵盖国内外先进的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系统设计思路和SAP系统操作知识等。为扩大培训面积和提高培训效率,我们还采用师傅带徒弟,帮、带、学相结合的方法。讲述、讨论、演示、实际操作等手段并用。
经过培训,使大家对ERP系统有了更准确更清楚的理解。明白了ERP系统是什么?能干什么?如何干?等问题。此部分工作为后面项目实施统一思想、明确方向奠定了基础。
第二个措施是辨别需求真伪、抓住核心需求。在需求调研的过程中,由于不同的业务人员对于业务本身和ERP系统的理解都存在片面性和理解上的差异,对业务流程描述的角度和提出需求的角度也带有明显的个人色彩,存在许多个人喜好的因素。甚至有的需求提出似乎根本就不着边际。
第三个措施是有所为、有所不为。项目的实施有时间的限制和现状的约束,而流程的优化是持续的,没有穷尽的。在有限的项目实施时间内,我们同时要兼顾流程优化和系统上线两方面的任务。因此,在项目实施的过程中,面对众多的、各种各样的需求,需要区别对待,有所为、有所不为。
一味迎合客户,对客户提出的所有需求都照单收领,则会使ERP的实施没有了重点。为了解决一些鸡毛蒜皮的问题,却使更多重要的、核心的问题由于缺乏时间和精力来解决,得了芝麻却失了西瓜。有时,还可能在ERP的实施过程中,绞在了一些假需求,或由于系统功能和现实条件根本无法解决的问题中,久久不能脱身。不但影响项目进度,打击团队士气,甚至造成项目实施流产。
涟钢ERP二期项目背景:涟钢SAP
ERP项目PP模块作为二期实施模块,从2003年5月开始启动,到2004年4月1日成功上线,5月运行平稳,前后历时将近一年。涟钢ERP项目PP模块实施范围,涵盖了烧结、焦化、炼铁、炼钢、传统中小型钢材轧钢和CSP生产等钢铁企业生产工艺流程全过程。
系统实施功能范围包括BOM和主配方、流程订单管理和制造作业成本管理等等。项目实施点多面广,任务十分繁重。经过项目组全体成员的共同努力,PP模块基本实现了四大目标:1、及时准确地掌控生产供应链各环节在制品和库存进度和状况;2、强化与供应链上下游合作,协调生产和平衡计划;3、多维度全方位地分析生产状况和生产绩效;4、准确收集产品成本,为公司决策提供依据。回顾分析PP模块得以成功实施,方法论和基本原则在实施过程的正确把握起了十分关键性的作用。
破除ERP幻想手段第一个措施全方位、分层次的进行培训。
将培训对象划分成了公司高层领导、模块项目组、关键用户、最终用户等四个层次,有针对性的确定培训内容和培训要求。
第二个措施 辨别需求真伪、抓住核心需求。
在需求调研的过程中,对需求经过分析过滤掉对那些对ERP理解还存在片面性的需求,以及一些不着边际或是极具个人色彩的需求。
第三个措施是有所为、有所不为。项目的实施有时间限制和现状约束,而流程的优化是持续的,没有穷尽的。在有限的项目实施时间内,要兼顾流程优化和系统上线两方面的任务。

 
2010年3月3日正式启动SAP项目以来,华新装备公司从各个部门抽调了13名业务骨干作为关键用户和10余名内外部顾问组成项目小组。由于该公司是机械设备制造企业,业务不同于华新集团的其他分子公司,行业内大型装备企业可借鉴的SAP的成功经验较少。面对挑战,项目组成员精诚合作、勤奋工作,根据装备公司的实际业务需求,设计出符合装备制造特点的业务流程和系统实现方案,在装备公司可生产五大系列14套产品的基础上,建立了12178条物料主数据、15600个生产物料清单、6000个销售清单和15600条工艺路线,为系统上线后提高生产效率及准确核算成本打下了坚实的基础。

 
从3月3日项目启动至10月7日切换上线的8个月时间里,华新装备公司各部门、ERP项目部、IT部及凯捷公司等各方密切配合,项目组成员始终保持着饱满的工作热情和高昂的斗志,保证了项目在计划时间内完成。

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