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徐工首个完全自主实施的海外ERP项目成功上线

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本网消息:10月7日,华新装备公司SAP项目按照计划时间成功切换上线。此次同时上线的有SD(销售与分销)、PP(生产计划)、MM(物料管理)、FI(财务会计)、CO(财务控制)、HR(人事管理)、QM(质量管理)共七大模块。SAP的成功上线,是华新装备公司实施管理变革的一个重要里程碑。 

徐工首个完全自主实施的海外ERP项目成功上线

www.d1cm.com2013/11/28 09:01来源:第一工程机械网

巴西当地时间11月22日上午10:30,徐工巴西SAP
ERP项目上线仪式在徐工巴西制造公司隆重举行,徐工首个完全自主实施的海外ERP项目成功上线。徐工机械副总裁孙建忠、徐工巴西制造公司领导班子、徐工各事业部驻巴厂长、SAP
ERP项目组全体成员、各业务部门负责人、关键用户等参加了上线仪式。

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ERP项目7月27日正式启动,先后历时近4个月,于11月5日正式上线运行。项目依靠徐工自身信息化团队的不懈努力和四大事业部的协同支持,克服了地域、语言、文化、时差等多重挑战,整理物料主数据11579条、BOM主数据15540条录、工艺路线6820条,开展培训356人次,实现了产品研发与工艺、生产管理、采购管理、库存管理、销售管理和成本管理等徐工核心管理DNA的成功复制,完成了中英葡三个语言版本的系统部署,为徐工巴西制造公司业务开展提供了高效的管理支撑平台。借助信息化引擎,徐工巴西制造公司企业内部管控水平将大幅提升,本地化融合进程将显著加速。

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SAP为独立实施的项目提供了面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起到了项目向导的作用,用来确定步骤,明确转折点,并且通常用来设定整个项目的进度,使得可以使用最优的预算和资源,快速高质量的生成一个新的系统。ASAP路标包括下面几个阶段:项目准备,业务蓝图,实现,最后准备以及上线支持。

 
2010年3月3日正式启动SAP项目以来,华新装备公司从各个部门抽调了13名业务骨干作为关键用户和10余名内外部顾问组成项目小组。由于该公司是机械设备制造企业,业务不同于华新集团的其他分子公司,行业内大型装备企业可借鉴的SAP的成功经验较少。面对挑战,项目组成员精诚合作、勤奋工作,根据装备公司的实际业务需求,设计出符合装备制造特点的业务流程和系统实现方案,在装备公司可生产五大系列14套产品的基础上,建立了12178条物料主数据、15600个生产物料清单、6000个销售清单和15600条工艺路线,为系统上线后提高生产效率及准确核算成本打下了坚实的基础。

 

 
从3月3日项目启动至10月7日切换上线的8个月时间里,华新装备公司各部门、ERP项目部、IT部及凯捷公司等各方密切配合,项目组成员始终保持着饱满的工作热情和高昂的斗志,保证了项目在计划时间内完成。

1、项目准备阶段

项目准备阶段主要是建立项目组织,包括项目团队、角色和职责。这一阶段确定系统实施的目标。还要确定项目的基本构造,包括硬件、网络要素。执行正式安装的规模和指标,并且初始化SAP系统。

1.1 定义项目目标和范围

SAP项目的任务和目标须与公司未来3-5年内的任务和目标一致。指导委员会的重要责任就是决定SAP项目的实施范围。SAP推荐使用“大爆炸”的方式,即公司一次性实施SAP大部分标准的功能和针对公司的特定行业解决方案。

只有通过“大爆炸”的方法才能使公司将SAP系统所获取的信息作为一项资源来使用,如人力、材料、资金,而不是把SAP当作是记录和报表系统。一个综合系统的真正优势只有在公司的所有实施点和办公业务都在SAP平台上运行时才能得到真正的体现。

1.2确定项目组织和资源

建立项目资源计划,项目资源需求包含以下几点:

在合适的阶段分配和支付财务预算;

获取并按照计划来配备相关的系统硬件、软件、网络系统;

选出业务骨干,这些人是他们所在部门的主要成员,并且被任命为功能团队成员,他们被赋予为系统进行全面调试和对最终用户进行培训的任务;

1.3 定义风险控制策略

SAP实施项目是一个标准软件包的实施,主要风险包括:

合适资源的缺乏;

在实施范围和系统功能的问题上缺乏清晰性,完备性和明确性;

需求获取和分析

理解SAP系统所提供的功能

功能上的差距评估和分析

正确配置和定制SAP系统

SAP系统的综合测试

数据风险,特别是各种主数据的准确性

通过制定有效的风险控制策略来控制上述可能的风险。

1.4准备项目计划

建立项目工作计划:项目经理制定项目的主工作计划,包括各阶段的完成时间点以及要提交的主要工作产品。

建立项目组培训计划:针对关键用户和最终用户的系统培训。

1.5项目启动

项目一般由一个发起会议来正式启动,参加这个会议的有管理人员、控制委员会成员、SAP顾问和小组成员。在项目启动大会上介绍项目的目标、项目组的组织成员及职责以及项目的主要工作计划。

1.6项目培训

模块顾问根据培训计划,执行项目组培训。

1.7开发、测试机系统准备

安装开发机、测试机系统,并给所有的项目组成员安装SAP桌面登录系统。

2、蓝图设计阶段

业务蓝图阶段主要处理需求的归档和最终的确定。小组成员和顾问在不同的业务活动领域内进行访谈,并召开项目讨论会,以获得各业务流程的确定需求。当前业务与未来业务的任何差别都必须进行识别,并要寻找和设计合适的解决方案。这个阶段最后输出企业蓝图文档,详细说明设计后的流程,包括公司结构和业务流程的文本和图形说明文件。一旦确定和验证了所有这些信息之后,蓝图就可以作为所有后续阶段的基础。

2.1 AS-IS业务流程调研

制定调研计划,确定调研的时间以及参加的人员,输出文档:调研计划;

设定调研提纲,根据访谈的人员的岗位,设定调研的内容,输出文档:调研问卷;

执行业务调研,根据调研计划,访谈岗位的人员,了解业务现状以及期望未来可达到的管理目标,输出文档:会议纪要;

完成业务调研文档,根据访谈的内容,整理形成公司AS-IS现状业务文档,输出文档:现状业务流程图,现状报告,包括如下内容:

现有系统的Landscape

组织架构

现状业务流程图

收集的现状报表、表单

业务主数据现状等;

2.2 TO-BE业务流程设计

根据现状业务以及未来管理的期望,组织跨模块讨论,编制TO-BE业务流程报告,然后对未来业务流程进行模块小组内讨论,然后提交指导委员会进行评审;输出文档:TO-BE业务蓝图文档。

未来业务流程文档包括如下内容:

确定未来系统的组织架构,比如设定公司代码、成本控制范围、利润中心、成本中心、工厂、仓库、销售组织、采购组织等组织架构。

编制业务流程文档,设定未来业务流程如何在部门间的流转,单据如何控制。

2.3开发需求确认

在讨论和编制业务蓝图的过程中,涉及到需要开发的业务需求,则需要确认各模块的开发需求,输出文档:开发计划。

2.4主数据的收集方案及计划

讨论确认需要收集什么样的主数据,以及主数据的收集内容及计划安排,输出文档,主数据收集模版、主数据收集计划。

2.5业务蓝图的汇报及签署

业务蓝图编制完成后,在模块内部进行讨论完善,然后组织跨模块的讨论,最后对指导委员会进行业务流程汇报。输出文档:TO-BE文档签字文件。

3、实现阶段

实现的目标就是使用IMG并基于企业蓝图文档来配置系统,此外还需要定义数据导入策略、导入程序、开发报表。

3.1系统配置

系统配置策略,确定系统的配置传输策略,确定开发机、测试机、生产机等。

系统配置,模块顾问根据业务蓝图的要求,配置系统,并进行测试,输出文档:系统配置文档。

3.2测试

单元测试,系统配置完成后,即可进入单元测试阶段,单元测试由关键用户来执行,输出文档:单元测试文档,单元测试问题记录单;

集成测试,单元测试完成后,进行跨模块的集成测试,由顾问来规划集成测试案例场景,集成测试由关键用户来执行,输出文档:集成测试文档,集成测试问题记录单;

3.3开发

在该阶段同时进行开发任务,由开发组leader来根据各顾问提交的开发需求,制定开发计划,输出文档:开发计划文档;

各模块顾问或关键用户根据开发计划来编制开发需求文档,输出文档:开发需求说明书;

开发顾问开发完成后,通知顾问进行开发功能的测试,输出文档:开发测试文档。

3.4数据收集

在该阶段数据组根据主数据收集计划,同步执行主数据的收集任务,输出文档:业务主数据。比较重要的主数据包括:物料主数据、BOM、客户、供应商、客户、资产、设备等主数据。

4、最终准备阶段

最终准备阶段目的是使系统和公司为实施SAP做好准备。这个阶段强化了前面阶段的所有活动。发现并解决所有异常情况和配置错误。关键用户负责编写未来系统的操作手册并培训最终用户。此外还需要检查所有程序切换和交互界面,进行容量测试和压力测试,并测试用户的接受程度。

4.1最终用户培训

培训最终使用系统的用户,由关键用户来执行,关键用户针对最终用户的培训,需要编制用户手册作为培训教材。输出文档:用户操作手册,培训计划。

根据培训计划执行最终用户培训,培训主要包括业务流程讲解以及上机操作业务。

4.2权限设计

模块顾问根据未来业务岗位权限要求,在系统中设置权限,然后在最终用户培训过程中可以根据实际岗位来测试权限。输出文档:角色权限设计文档,权限测试结果文档。

4.3上线策略制定及批准

模块顾问制定上线策略以及数据导入计划,包括静态数据和动态数据的导入。输出文档:上线策略、数据导入计划。

由各业务决策组讨论和批准上线策略及数据导入计划。

4.4生产系统的准备

生产系统的安装和准备。由系统管理员将SAP配置传输到生产机。

4.5静态数据的检查和导入

由关键用户对静态主数据进行最后的检查和确认,然后执行数据导入,并将系统导入前的数据和导入后从系统下载的数据进行对比,确认无误后,签字。输出文档:数据检查表。

5、上线支持阶段

5.1上线前盘点

由各业务部门进行上线前盘点工作,并对盘点数据按照要求的格式提供。输出文档:盘点业务数据。

5.2盘点数据检查和导入

由财务部门对盘点的数据进行最后检查,确认无误后,由关键用户或顾问执行导入,并将系统导入前的数据和导入后从系统下载的数据进行对比,确认无误后,签字。输出文档:数据检查表。

5.3系统切换

静态数据和动态数据导入系统后,按照项目计划进行系统的切换,新的业务将在SAP平台上进行操作和管理。

5.4上线后支持

关键用户和顾问负责指导和解决业务操作过程中出现的问题,每天及时记录发生的问题,并记录解决的办法,每天项目组开会讨论出现的问题,并及时指导解决。输出文档:上线问题记录表。

5.5月结支持

上线一个月后,顾问要指导和支持系统的月结,及时解决月结中出现的问题,确保月结顺利完成。然后顾问团队撤出客户现场,以后改为远程支持。

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